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德鲁克希望我们在追求高绩效和兼顾人性方面能够找到一个非常好的平衡点，他给的很多建议都是希望我们找到一个中间路线，达到一个兼顾和双赢的结果，大家可以细细体会。
来源：12个德鲁客（ID：peterdrucker12）
文：康至军
对于CEO来说，掌控组织运转的最佳方式，就是做出正确的人事决策。不是做战略，不是做日常的考核，也不是建流程，而是要做出正确的人事决策。人事决策包括两个方面，首先，关键岗位上用对人；其次，要牢牢地把握公司的人力资源管理的政策和原则。
任正非先生的每一次讲话中，至少有一半的篇幅都与干部队伍建设、人力资源政策的一些调整和优化紧密相关。要能够掌控整个公司，最关键的是能够守住人力资源最基本的政策和原则。很多企业家寄希望找一个HRVP来负责人力资源工作，这个想法是不对的。最核心的人力资源工作，也就是确定组织的人力资源政策，一定是要亲自去做。
谈到人力资源政策，德鲁克在多本著作中都反复提到。我试着提炼了德鲁克关于人事决策的7个领域21条原则。其中大部分原则，我以反向的方式进行了阐述，也就是常见的错误实践。对照着它，组织可以评估现有的人力资源政策到底质量如何，有没有可以改进的地方。
01
职位设计
关于职位设计，德鲁克谈到我们会常犯三个错误：
首先，职位范围设计得太小；
其次，设了一些虚职，公司内部存在大量的助理参谋角色；
第三，把头衔当成奖赏。
首先，职位设计得太小。
德鲁克建议每一个职位的职责应该宽泛一些，这样会有两个好处。
首先，员工在这个职位上可以工作比较长的时间，而不是一门心思想着晋升。第二，员工会有大量的探索和学习的过程，而不会在短时间内就变得非常胜任从而没有太多发挥的空间。但是很多企业会犯刚才说的这些错误，这样会让员工要么在岗位上沉沦，要么整天琢磨晋升的问题，因为员工没觉得工作本身取得的一些成果其实是他成就感最重要的来源。
关于虚职，德鲁克特别反对。管理者最核心的本质就是要向上，为任务的达成、为目标的实现承担责任。但是有些职位位高权重责任轻，包括一些助理的职位，还一些幕僚的职位，德鲁克对这些职位的设计深恶痛绝。他一再强调，公司内部这方面的职位一定要少，即使有也应该让那些在运营或者在一线有丰富经验的人来担当。否则这些职位，首先是对人的一种消耗，因为把他定位在一个助手的角色，而没有让他处于担责的状态。另外，这些人时间长了以后，会利用与领导层的亲密关系形成一些腐败等诸如此类的现象。
第三，把头衔当奖赏。一个员工没有业绩但表现的特别好，给他一个大的头衔和一个非常好的奖赏和激励，这样会让公司的风气遭到败坏。德鲁克谈到，如果要激励一个人，给他更高的头衔和职位，就应该让他做出更高的业绩和贡献，然后当给他职位的时候，他会知道这个职位实际上意味着公司对他非常认可，而不是敷衍了事。
这是德鲁克在职位设计方面给我们提醒的三个非常常见的错误。而这三个问题，几乎大部分企业里面都是普遍存在的。
02
人员选拔
选人环节，德鲁克提醒我们有三个常犯的错误：
首先，过于强调个性、潜力等非常虚的标准；
第二，在评估人的时候，让很多所谓的专家来代替直线主管；
第三，管理者可能权力过大，一个人说了算。
德鲁克对于个性、潜力、天赋这些，是深恶痛绝的。首先，组织应该让普通的人做出不普通的业绩，所以我们应该通过一些方法的培训，包括管理体系的建设，让组织能够更高效的运转。另外，潜力之类的，显得比较神秘，没有一个清晰明确的标准让员工了解，这对员工来说是不公平的。
让专家代替管理者，这也是德鲁克大力抨击的一个现象。但是今天这个现象已经越来越普遍了，越来越多的企业开始用测评工具，而且报表看起来也非常科学。德鲁克认为，管理者必须要能够参与或者负责人员的评估，如果管理者不做而让专家做，管理者实际上跟员工之间的联系就已经枯萎了。
第三个方面，我们既要让管理者承担起评估员工的责任，同时也要避免管理者大权独揽。对于人员的任用，我们要么有一个委员会，要么要更高层的人有比较深度的介入，通过这样的方式确保过程的公正。
这是在人员的选拔环节，德鲁克强调的三个常见的错误。
03
人员晋升
在人员晋升方面，德鲁克给我们三点提醒。
首先，公司不应该让员工晋升太快；
其次，在选拔管理者的时候，不能“重才不重德”；
第三，高管层不应该把它作为普通的事务扔给人力资源部，而应该介入得更深一些。
首先，公司不应该让员工晋升太快，不要在公司内形成员工表现好就一定会晋升的氛围。晋升的太快，会导致员工把晋升当成只要工作做得过得去，就理所当然会得到奖励。
第二，在选拔管理者的时候，不能“重才不重德”。德鲁克有一个直接内心直击灵魂的问题，假如你是公司的老板，现在要选拔管理人员的审批流程到你这里了，这个人是否能够履行管理的责任，就问自己一个很简单的问题——如果我有子女，我愿意让我的子女在他手下工作吗？如果问自己这个问题，除了关注这个人业绩之外，你更会关注他的品行，我的子女在他手下会得到蓬勃的发展吗？还是会被他带坏？这是一个很朴素但又非常核心的一个问题。所以在人员晋升当中，德鲁克认为正直品行是一个否决项。
最后一点，人员晋升方面，高管层不应该把它作为普通的事务扔给人力资源部，而应该介入得更深一些。因为未来公司的高管层都是从下面这些人里面成长起来的，如果员工作为苗子的时候，你没有介入，再过一段时间你可能发现无人可用，或者说下面这些人都达不到你的期望和要求，但是与此同时有很多的人才又被埋没和浪费，这个问题显然是不能接受的。
04
人才发展
关于人才的发展，德鲁克提醒我们避免犯三个错误。
首先，人才培养不等同于上课；
其次，不要把很多培养项目变成接班人计划；
第三，避免把人才培养变成对人的改造。
第一个常犯的错误，就是把人才培养等同于上课。人才都是在实践当中历练出来的，上课本身不等于人才培养，更多的应该让大家在日常管理当中有更多历练和承担责任的机会。德鲁克谈到，在那些分权式的组织中，管理者不需要培养都可以自然地生长出来。因为他在日常的工作当中自然要承担责任，要打仗，就会得到了历练和成长。反之，如果这个组织特别集权，员工都习惯于听主管的指令行事，给再多的培训可能都无济于事。关于这点，明茨伯格也建议我们应该提供机会，让员工有机会停下来反思自己的实践，从过往的实践中通过反思得到学习。
第二个常犯的错误，把很多培养项目变成接班人计划。德鲁克对这个做法非常反对，但是这是有争议的，因为今天很多企业都会做后备梯队之类的。为什么德鲁克反对，我们可以听一听。德鲁克认为，当你选了少数人去培养，就会打击那些没有选拔进来人的积极性。另外，如果做接班人计划，别人会认为他是未来的“太子”，那些没有被选中的人会想方设法联合起来把他拉下水。这些做法实际上最后都会让原来很好的设想没有办法实现。
第三个方面，我们要避免把人才培养变成对人的改造。人才发展最关键的是让员工能够了解自己的长处，而且能够让他在工作中不断地充分地磨砺和发挥他的长处。所以，人才培养更多的是让员工的长处得到更多的发展，而不是改造他，让他变成一个完美的没有缺点的人。
05
绩效考评
绩效考评是大家都关注的一个老大难问题，关于这个问题德鲁克提醒我们避免三个错误。
首先，过多考虑潜能以及是否有自己欣赏的一些特点；
其次，过于关注下属的缺点；
第三，忽略客观性。
第一个错误，不以绩效目标为依据，太多考虑潜能以及是否有自己欣赏的一些特点等等。我们必须要通过组织层面的一些设计，像谷歌以团队的方式做绩效校准这样一些动作来解决这个问题。
第二个错误，在绩效考评的时候，过于关注下属的缺点，跳出这个习惯是非常有挑战的，德鲁克建议，我们不应该评估员工在工作中表现出哪些不足，而是应该评估在日常的工作中，员工干得最好的是哪几项？做得特别好的工作，反映了他有哪些长处？为了让他的长处得到更好的发挥，我们应该在工作安排和人才培养中，如何针对性地做一些安排。
第三个错误，忽视客观性。我们有一个大家习以为常的习惯，就是多劳多得，按照绩效来支付报酬，但是这个想法是一个幻觉。因为一个人工作的成果，除了个人的努力以外，还有很多是由外部环境所决定的，比如是公司提供的一些支持，其他部门的配合，甚至外部的经济环境的变化，就像疫情时期，再牛的CEO，大部分行业的整个业绩可能都会下滑。外部的一些不可控的因素有可能在很多情况之下会决定我们的绩效成果，这是我们在考评当中面对的一个特别突出的问题。德鲁克在1940年代就已经关注了这个问题并提醒我们，通用汽车当时非常注重这个问题，通用汽车在对各个业务单元评估的时候，会同时关注业务单元在整个行业中的业绩表现，和其他同行或者行业领先的企业的同期表现做一个对比，这个对比本身就能够去看到该业务单元的业绩好或者差，主要是行业的大的背景因素导致的，还是个人努力导致的。
这是一个特别关键的问题，因为如果没有关注这个问题，考核这个事极有可能会造成一个结果——奖励运气。比如有的人销售运气特别好，客户主动找上门，形成大批量的采购，最后给他发了很多奖金，实际上我们奖励的是运气。而且这种状况我们是没有办法完全杜绝的。但是在做考评的过程中，如果希望考评公正，这是必须要考虑的特别核心的一个问题。
宝钢在做考评的时候，有一个非常好的机制，因为宝钢的整体业绩表现会与行业紧密相关，所以考察管理层是否做出了卓越的贡献必须把业绩与世界平排名前五的钢厂做一个比较，比如通过净利率等指标作的比较，可以发现业绩到底是因为外部的共通的行业因素导致的，还是由管理层的卓越的表现导致的。这时候奖惩政策就可以更加的公平和合理，奖励的确实是大家的贡献，而不是行业带来的运气。
杰克·韦尔奇也特别注重这一点，有一年韦尔奇给亏损的业务部门发了最大一笔奖金，而且在全公司范围之内广泛宣传。因为这个业务单元虽然亏损了，但那一年跟同行相比，他们的表现是非常卓越的。所以这是一个很重要的管理关键点。
所以，如果表现得好，是因为行业的因素导致的水涨船高，我们该如何剔除行业的因素？如果表现得不好，是因为整个行业都有很大的下滑，与同行实力相当的企业相比，是否做出了更卓越的贡献。更深入的评估，才能够让绩效考评发挥真正的激励的作用，也能够达到更好的公正。
06
人事调整
人事调整，德鲁克特别关注这个问题。如果一个人表现不胜任，不调整会很糟糕。但是如果调整的手段过于简单粗暴，也很糟糕，因为群众的眼睛是雪亮的，认为老板就是一个冷血动物，员工内心里面对公司的信任度不可避免的会有所下滑。针对这个问题，德鲁克建议公司内部在面对人事调整的时候，遵守三条原则。
首先，如果员工表现不好，一定要果断地做出调整决策；
其次，直接主管，要能承担用人不当的责任；
第三，调整老员工的时候，要审慎地做。
第一条原则，如果员工表现不好，一定要果断地做出调整决策，比如调离职位，或让他参加必要的培训发展，包括对后面的业绩改善作出明确的承诺。如果不做调整，实际上对他周边的同事和下属都不公平，而且对他自己也不公平，因为一个人如果干得不好，他的内心肯定也压抑。
第二条原则，作出决策的同时，作为管理者，尤其是直接主管，要能承担用人不当的责任。这个人并不是一个糟糕的人，只是说他与这个职位不太匹配，切记不要直接把他这个人非常糟糕的帽子扣到头上。
第三条原则，要调整老员工的时候，要审慎地做。比如，跟着老板一起创业，做了10多年的财务，因为公司发展的越来越快，到了更大规模，发现他原来只是擅长记账，但是更高的规模以后要求融资上市等等需要更高级的财务能力，那他不擅长，该怎么办？
首先，肯定不能让他在原来的职位上继续做，因为这会影响公司的发展。但同时应该尽量在公司内部找到能够发挥他能力的职位，让他能够更好的在职位上面延续他的职业生涯。德鲁克谈到，这个决策非常有挑战，因为如果不调整，那么就是不顾及公司的发展，让不合适的人一直待在关键岗位上。如果简单粗暴地调整，员工又会说公司发展大了，老板对大家的心也变了，过河拆桥的事情都做得出来。德鲁克认为，这个过程处理的方式特别的关键！
07
人才激励
关于激励，德鲁克也有三条建议。
首先，激励不应该与目标相违背；
其次，符合价值观的表现，要大力、及时地激励；
第三，物质激励的作用是极其有限的。
第一条，激励不应该与目标相违背。比如我们希望员工能够有时间概念，考虑问题的时候能够面向长远，但是如果激励与此相违背，最后会发现员工的行为恐怕很难与激励政策一致。关于这点，德鲁克谈到，一个事业部要做新品，两三年了都没有做出来，每一次都会说要加快进度。直到后来有一次，与这个事业部的CEO交流——为什么你们屡次都不能够把这个新产品做好？CEO才说了实话——这个新产品是需要投资的，而且需要不菲的投资，我无所谓，但是事业部员工的奖金是与事业部的投资回报率紧密相关的。如果我们投入那么多，大家的奖金就会受到很大的影响，你难道想我把他们嘴里的面包都抢过来吗？
后来公司做了调整，明确这种新产品投资不列在他们的投资当中，过一段时间以后再放进去。通过这样一个调整，事业部很快就把新产品做出来了。
我们很多时候对于管理者会有很多的要求，但是会停留在布道上。开会的时候，老板会语重心长的教导大家，但是这些做法都是不够的，我们首先要保证公司的激励政策与公司对员工的要求保持一致。
第二条，符合价值观的表现，要大力、及时地激励。关于这点，德鲁克举了一个例子——一个老工程师，自己表现还不错，但也不是特别突出，但他培养了很多名优秀的下属，这些人后来在工作中创造了卓越的绩效，成为公司的中坚力量。当公司发现这个状况的时候，老先生已经退休了，于是公司给他制作了勋章，大张旗鼓地送给他，还给了一笔不菲的报酬。这些面向未来培养人才的管理者，是非常优秀的管理者，遇到这些符合公司价值观的行为要及时给予大力的表彰。通过这样一种方式让价值观更好的在公司内部落地。
第三条，物质激励的作用是极其有限的。德鲁克提醒我们，激励要想做得像我们预期的那个样子，发挥预期的效果，几乎是不可能的。因为当我们这样想的时候就是一种机械的思维，又把员工看作一个零部件，而自己是一个系统的设计师，可以通过这样的方式，更精密的更精确的控制员工的行为。德鲁克谈到，激励机制最好的一个结果是与我们的目标和倡导的一些东西没有明确的冲突，就已经非常不错了，至于能不能发挥正面的效果，要打一个问号。
08
最后的话
关于人事决策与大家做了这样一个提炼和分析，七个方面每个方面都谈了三条，希望这21条建议能够引起大家的反思。
我们既要能够基于目标、任务、成果的要求，把这些要求贯彻到我们人力资源决策的各个环节，同时也要看到员工是一个活生生的人，我们不能把他看作是一个零部件，当成机器来对待。
来源：12个德鲁客（ID：peterdrucker12）
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