文：Willa.wu 《培训》杂志融媒体特约作者
企业的成功=组织战略*组织能力。组织能力建设的过程中，对人才培养是一个重要的手段，也是一项资源和成本投入。一个企业的运转的需要各种职能、各种技能的人才。
对于企业而言，培养哪些人才才是ROI最高的？才是企业应该关注和聚焦的呢？我认为，答案是高潜人才。
高潜人才为企业带来了什么？
为什么这么说？一组数据显示，企业中高潜和非高潜的同学对企业的贡献程度是不一样的，高潜同学的组织绩效高出非高潜22%，高潜群体中93%的同学能够达成高绩效，从而让拥有更多高潜人才企业的财务表现更好，在行业和竞争中取得更坚固的地位、保持优势。
由此，源源不断的高潜人才是企业保持长期发展的动力，他们能够帮助企业走得稳。换言之，高潜人才能让企业获得持续的绩效增长。
花的少：高潜人才的产出效率更高，推动组织效能更高。
找的准：当面临危机，高潜人才具备临危不乱、稳定输出的能力，更有可能帮助企业化危机为机遇
行的远：企业之间的竞争归根结底是人才之间的竞争，是高潜人才的竞争。拥有一支出结果、稳定输出的团队，能够帮助企业持续保持优势。
例如华为就是一家非常注重高潜人才培养的公司，倾向人才“内生”而非“外采”。
高潜人才的培养，帮助华为补空位——在出现岗位空缺后，匆忙地想着选谁、任命谁，平时没想过要主动、有序地盘点人才（不会出现无人可用的情况）；
统标准、建系统——干部队伍建设体系完整，人才标准统一，培养方式统一，符合公司的要求，组织效能高（标准统一、调遣效率高，减少人员融入失败的风险）；
促流动——人才流动性强，哪里需要去哪里，突破优势业务/化解危机业务（实现人才的“自产自销”）。
重新认知高潜人才
什么样的人才是高潜人才呢？能力强、业绩好，还是学历高经验多？这些都不是。我们需要注意高潜和高绩效的区别，高潜≠高绩效，例如下方的这张的绩效分布图。
业绩分布曲线图
在右侧的高绩效分布区间中，可能有一部分是高潜，这部分大概占比29%，还有一部分绩效不是一等一的，但是他是高潜人才，他大概率能够带来高的绩效，这个比例在93%。
厘清两者的关系后，我们可以对高潜人才做个定义。
TIP 高潜人才
面向未来，能够快速适应变化，主动应对，他们的杰出表现不会因为外界因素的变化而改变。
第一，面向未来。高潜人才是能够在未来承担更重要，更有挑战性的职务，而不仅仅聚焦在当下岗位的表现。
第二，适应变化。高潜人才能够适应外部环境、企业内部的各种变化。这源于他们身上过硬的职场底层素质，如自我学习力、好奇心、独立自主等等。
第三，稳定发挥。高潜人才的杰出表现不会因外界因素变化而变化，都有稳定的发挥。这更能说明他们的杰出表现的驱动力来源于自我而不是外在。
那么具体来看，高潜人才身上的特质都包括什么？
高潜因素
高潜人才身上的两个特质，即高潜因素与高潜驱动力。
高潜因素指的是个体的潜质水平，在这些指标上得分越高，越有机会胜任更高阶段的岗位，包括自我学习、多视角思考、人家敏感、情感成熟等。
高潜驱动力指的是个体是否具备迎接挑战的意愿及意愿的强度 ，包括独立自主、灵活性、成就、多样性、积极性、权力导向等。
高潜人才培养系统（定选育用汰）
了解高潜人才的定义后，接下来我们看看如何做高潜人才的培养。
高潜人才的培养仅通过一个培训项目很难实现，它是一个系统的设计，需要输入业务战略、人才战略、人才标准等信息，也需要关联人员选拔、发展、晋升、轮岗人才机制。总的来说，包括5个环节：
“定、选、育、用、汰”的系统设计
制定高潜标准
高潜标准是整个培养系统的起点，也是整个培养系统的底层依据。
高潜人才培养与其他培养项目最大的区别就是，选拔环节精准度。它不是公开类的学习资源，而是“私人定制”类。
那么影响选拔精准度的重要因素就是选拔的标准是否足够明确、符合企业的业务战略或人才战略。除此之外，这个标准会应用到后续的培养、运用等环节。这个部分一般是OTD来做。
企业内高潜标准怎么定？我们可以参考上述提到的高潜因素，但更重要的是高潜的人才标准要符合自己的企业。我们可以通过盘战略、盘组织、盘标准逐渐厘清，找到企业的高潜标准。
盘战略 从财务、客户、流程、发展四个角度盘点企业战略，盘点出支撑战略的达成，我们组织需要的能力有哪些。
盘战略地图
例如某企业今年的策略是国际化，需要发展国际化的客户，那我们当前重要的组织能力就是国际化的能力，包括对国外市场的认知、如何服务国外客户的流程、和国外客户签约的能力等。
盘组织 承接战略需求，盘点我们的组织能力现状，得出人才战略地图。
盘组织地图
组织能力：为匹配未来战略实现，当下组织应该具备的技术、市场等关键能力是否到位，以及存在哪些优势或不足？
治理架构：企业所有权和经营权在企业经营中的分配情况如何？治理架构是否合理、完善？
层级结构：纵向的管理层级有多少？层级是否过多或过少？信息的传达和决策是否高效？是否存在管理错位的现象？
职能设置：部门和岗位的设置（支撑战略实现的职能在横向上的设置，体现为部门和岗位的设置），特别是战略实现的关键部门、关键岗位设置是否有缺陷？部门间的权责衔接和协作如何？
例如公司要做国际化的战略，现在的国际化部门是否有架构，架构设计是否合理，是独立闭环还是前中台分开设置还是STL？当下我们的国际化技术如何，人才有没有，有多少，这些人在哪里？未来谁可以承担？
盘标准 从内部培养未来人才，那么就需要进一步明确内部培养的标准。我们可以采用“高潜人才标准六边形”来绘制这个标准。
高潜人才标准六边形
长期发展发展潜质：选出自己企业最重要的那些潜质。
强烈的发展意愿：选出自己企业最重要的那些发展意愿因素。
知识/技能维度：对于高潜人才未来知识/技能的要求有哪些？要求的程度是怎么样的？这些知识/技能的要求哪些是需要培养来补充，哪些是选拔来补充。
领导力维度：高潜人才的领导力意愿、倾向、风格。
绩效维度：过往1-3年的在当前岗位上的绩效表现，至少是平均水平以上。
其他必要信息：例如对学历、过往重要的工作经历、性别、年龄等方面的进一步要求。
选拔高潜人才
依据高潜标准，把符合条件的同学选拔出来，形成人才培养池（人才库）。一般选的过程会和内部的盘点、评估、晋升机制等结合。这部分一般是培训 BP一起来做。
推荐制与评估盘点 接下来进入到选拔的环节，高潜人才培养的选拔一般是两种方式。
第一主观方式——推荐制。可以由部门推荐、高管推荐，给予部门一定的名额，让部门提交推荐的建议。
第二客观方式——人才评估与盘点。对人才进行充分的盘点、评估，用科学的工具进行选择。
两种方式不是独立的，是可以综合使用的。我们重点聊聊如何通过评估和盘点进行选拔。
盘点的逻辑 人才盘点，比较常用的就是九宫格，从绩效和潜力两个大的维度出发。一般来说，盘点核心人才、明星员工则可以选拔至高潜人才池。
进行人才盘点的两个维度
绩效部分：可以采用2-3年的绩效表现，按照20%、60%、20%的比例分别对应合格、良好、优秀三个档位。
潜力部分：可以通过测评而来，基于高潜标准选择适当的评价工具，搭建评价体系，将评价结果按照20%、60%、20%的比例分别对应低潜力、中潜力、高潜力三个档位。
潜力评估怎么做 潜力部分的测评该如何做，才能够最大程度的保持测评的信度与效度呢?可以参考的如下的流程。
对潜力部分进行测评
测评前：基于高潜人才标准选择合适工具，开发对应的题本。如果需要测评顾问的，也需要前置培养测评顾问。测评工具五花八门，但是底层都是以冰山模型为基础。
例如一家企业的高潜人才标准中比较看重独立自主、成就这类因素，那么可以通过动机测评，选择那些成就动机水平更高的员工。
此外测评工具的选择往往不是单一的工具，而是一套组合拳，可以定制2-3个工具做综合判断和交叉验证，例如采用360行为评估 动机测评 BEI（关键事件访谈）评估的综合方式。
测评中：测评中需要制定测评计划、测评启动会、关注测评实施进度等步骤，参考PDCA的流程。
测评后：测评后报告的输出是非常重要的，包括个体报告和群体报告。个体报告一方面帮助被测评的同学觉察自己；另外一方面也能筛选出高潜的人才。团体报告则可以作为后续培养项目设计的信息输入。
培养和用人
这里形成一个小的闭环系统，即怎么用就决定了培养的导向和目的，这里与OTD/BP一起讨论、共识。
基于公司现有的机制（如继任、晋升、轮岗、兼岗），将高潜人才的培养结果应用到人才的后续发展中，从而设计高潜人才培养项目的目标和培养内容。用的部分主要分为四个角度：
上：继任计划，晋升为上一级；
左：同层轮岗；
右：承担新任务、兼岗等；
下（也就是汰）：这里提到的汰是淘汰出人才池，而非出公司。不再对此类人群投入高潜培养的资源。
高潜人才项目与其他常规培养项目不同，主要表现在培养导向、学习要求，以及和学员后续工作发展的关联程度等多个方面。因此，我们不能按照以往的方式运营高潜人才项目，这里可以借用8D高潜人才设计思路。
第一，要培养的导向性很强。一般的培养项目普适性比较强，没有特别明确的导向（例如新员工、新任管理者），更多的是一种“资源供给”、往往比较注重的是学员的体验、课程的资源。
第二，学以致用很关键。高潜的培养项目需要强调“训战”结合，更需要为学员提供一些挑战性任务、试错，这也是进一步“筛选”的方式。
第三，跟进培养效果。这里对培养效果的跟进是长周期的，可能1年2年或更久。短期可以观察一些行为变化、长期更多的是看员工发展情况，如晋升率、继任率、盘点结果的变化等等。
高潜人才培养系统成功运转的关键
最后，高潜人才培养项目的成功不是偶然，需要与组织的战略高度耦合，需要一致的人才观，需要有定、选、育、用、汰的严密系统设计。
在这个过程中有6个关键因素对项目的成功至关重要，多满足一个，项目的成功性就多一分。
1个自上而下重视人才培养的土攮，尤其是对高潜人才的重视。
1个全员开放、热爱学习的文化。组织内是学习型组织。
1套持续的、可流动的人才管理机制。重点是可流动、有坑且愿意提拔年轻人。
1套完整的导师/教练机制，有人愿意承担带教、辅导的责任。
1个专业的人才培养团队。对培训团队的需求诊断、项目规划、内容研发、机制设计等方面保持高要求。
2023
如何做好后备人才储备
2023.11.24（周五下午）
▪ 了解筛选核心人才的思路
▪ 了解后备人才培养的架构与机制
▪ 了解后备人才培养的方法
目标学员
公司人力资源部、管理人员
活动内容大纲
导入：企业用人面临的问题
现今企业的人才现状分析
什么是核心人才
人才培养中HR的职能
第一单元：人力资源在公司的意义
人力资源管理的重要性
✔ 人力资源体系和组织发展介绍
✔ 企业人力资源体系
✔ 人力资源职能分解
人力资源管理的发展
人力资源管理挑战
第二单元：后备人才体系框架
明确标准：
✔ 企业核心人才的画像
科学选拔
✔ 选拔标准
✔ 选拔程序
有效培养
✔ 培养目标
✔ 课程实施
✔ 评估验收
合理发展
✔ 内部职业生涯设计
第三单元：后备人才培养核心
课程体系搭建思路
✔ 岗位梳理
✔ 素质模型
✔ 内容设计
✔ 体系搭建
讲师体系搭建思路
✔ 招-用-育-留
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