给企业带来危机的，竟然是它

由于企业的发展很大程度上与企业家的个人素质紧密相连，因此缺乏管理知识和经验的企业家，常因短期的企业利益牺牲了企业长远的发展，使企业的发展缺少清晰的战略定位和规划。

企业的发展离不开内部资源和外部机遇，当两者皆不具备的时候，企业的生产和发展则会陷入困境。在这样一个不成熟的民营企业发展体系中，广泛存在“创业容易，守业难”的瓶颈。

于是，中小民营企业在发展过程中，不断被卷入各式问题的风暴中，不少草创企业奄奄一息。及时完成战略转向成为这些企业绝境逢生的不二选择，劲力公司和风远公司则是努力实现转向的典型代表。 

劲力公司于20多年前在宁波市创立，是一家钢铁加工民营企业。其前身是一家小工厂，在创办初期以生产加工机械为主营业务，早期的业务做得有声有色。

劲力公司的总经理汪丰梁于1984年毕业于东南大学机械系，被分配到该乡镇企业。经过六年的锻炼，1990年他被正式任命为厂长兼书记。

上任以后，汪丰梁首先对劲力公司的产品结构进行了调整，将注意力由原先的各类矿山机械，转到国内钢铁生产企业的某特殊部件的生产上。

单一的产品生产使机械加工设备、生产线工人以及采购、销售等各个环节都实现了真正的专业化，并且降低了综合生产成本，在行业内产生了一定的影响力。依靠低于同行20%的价格和良好的质量，汪丰梁迅速抢占了竞争对手的市场，并着手扩建厂房。

同时，汪丰梁还意识到人才资源的重要性，从老牌国企挖来了经验丰富的总工程师蒋军。在提升产品设计能力后，生产质量控制和日常的管理也需要相应的人才。于是，汪丰梁又劝说在政府部门工作多年的远房亲戚李耀担任生产副厂长。

到了21世纪初，劲力公司的业绩迅猛发展。2000年，公司实行了改制，从乡镇企业转变为汪丰梁个人绝对控股的民营企业。

然而，快速地成长却为公司带来了许多以往不曾有的麻烦！

劲力公司的采购部门一直都是关系到生产经营和员工福利的重要部分。然而，由于该岗位容易滋生贪污腐败，在汪丰梁上任以后已经换了很多次采购经理。

有一次，负责生产的副总经理李耀打电话过来说，由于工厂气温太高，按照规定，应该给生产工人每人发一瓶冷饮。但是负责采购的供应部长认为温度是可以适应的，拒绝采购，并且一定要汪丰梁亲自决定，她才去购买。听李耀的语气，他对这件事相当不满。

事实上，采购工作以前一直是由李耀负责的，但后来汪丰梁发现采购过程不够透明，并且部分采购材料的价格明显偏高。

为了遏止采购过程中拿回扣等贪污腐败的问题以降低采购成本，汪丰梁只好请一向谨慎仔细的姐姐亲自担任供应部长的职位。至少，她是自己家里人，会想方设法地为公司节省费用。

从供应部长上任以来的表现看，应该说喜忧参半。采购费用明显降低，每笔采购都是货比三家，取最低的价格然后再进一步洽谈。

但是，也有生产线上的工人反映，采购来的材料尤其是一些易耗品质量太差，更换次数也随质量的下降而增多。因此，尽管采购成本降低，但由于产品质量差，公司的总成本反而上升了。 

一言堂、决策盲目，制度不健全，缺乏监督约束机制，销售手段不规范，“裙带”关系，等等，是大量民营企业具有的共性问题，其产生与中国的 “家文化”有着密不可分的关系。

中国中小民营企业长期以来大多实行家族式管理。家族式管理从经营管理权限上界定，指的是“在家族企业中所有权和经营权为一体，全部或主要管理岗位都由家族人员把持。采用集权化的专断领导方式，企业行为以伦理道德规范来替代经济行为规范的管理模式”。

“家文化”是中国人自古以来根深蒂固的文化习俗，因此中国人的信任更多地建立在有血缘的亲戚关系之上。这样的信任关系放到现代企业管理中，很容易出现独断的企业模式，进而很容易掩盖企业发展过程中需要解决的问题，使之无法得到及时的解决。

这样的“家文化”不但没有规避贪污腐败问题，反而让劲力公司的采购工作变得更加复杂，最终使公司难以凭借家庭管理的方式摆脱发展过程中的瓶颈。以亲情为信任的纽带取代制度约束最终将带来人才匮乏、排他性文化、决策失衡等一系列新问题，甚至最终影响到信任本身。 

除了“家文化”下企业制度的不健全而导致的一连串问题，中国私营企业中缺乏创业元老的退出机制也使企业的发展障碍重重。

张立新与妻子一起创业，在上海建立了麦蒂民营钢铁贸易公司（以下简称“麦蒂公司”）公司早期依靠创始人丰富的人脉资源、吃苦耐劳的精神和较低的价格，在前三年取得了非常快的增长。

然而，由于在企业发展的过程中没有清晰明确的管理制度，麦蒂公司出现了各种各样混乱的局面。

随着公司形势的恶化，在中国管理教育快速发展的契机下，张立新决定引进职业经理人，通过运用他们全面的企业经营管理知识，丰富的企业管理实践经验，以及企业管理的综合领导能力来扭转公司的无序发展状态，以科学的企业管理方式促进企业的改革，以实现企业资产保值增值。

然而由于民营企业独特的管理模式，职业经理人很难在短时间内以一己之力在企业中建立起规范的管理模式。当所有权、经营权和最终决策权都掌握在企业家及创业元老手中时，他们对职业经理人完全不买账。

这样根深蒂固的独断发展模式顽强地抵制着职业经理人的工作，使得他们的工作无法推进。

没过多久，张立新已深陷元老抵制和职业经理人工作难以推进的两难之中。由于企业内部的问题全部交织在一起，为了企业的长远发展，张立新无奈之下不得不请创业元老们撤出企业，以推动企业的科学改革。

创业元老们因为此事对于一同白手起家的张立新和企业发展渐渐失去了信心，却也迟迟不愿撤出，双方长期僵持不下。 

所有这些积存的问题导致集中于劳动密集型产业的中小企业相对较短的生命周期和较低的利润。

尽管对于中国民营企业寿命的说法一直缺乏权威统计数据，但从各类媒体报道中透露的信息来看，一般认为在平均2.5~4年这个区间，并且这样的判断在近十余年来没有变化。我们通过一些局部数据，可以进一步验证上述判断。

以浙江温州小企业为例：

据温州市工商局对近几年吊销、注销的2410家中小企业进行的分析统计，这些“死亡企业”中，有44.52%的中小企业“生命周期”不超过4年，其中个人独资企业的“生命周期”最短，仅为1.99年。

与此同时，低附加值的产品使得劳动密集型产业中的企业产值利润低。

以工业企业中的小企业为例：小企业单位数占全部企业单位数的90.49%，从业人员占全部工业企业从业人员的45.29%，但是其工业总产值只占全部企业产值的38.87%，主营业务收入只占企业全部业务收入的38.11%，利润总额仅占全部企业利润的35.54%。 

企业家是引导企业发展的领路人，他们身上时而闪烁着的人格魅力和智慧的光芒，让人不由地为之心潮澎湃，但他们时而暴露出的自私和愚昧，也一次次让企业陷入绝境。

改革开放以来，中国民营企业家在这段特定的历史洪流中成长，经久不衰的低成本优势，以及从未改变的企业及企业家 弱能力的格局，让企业在战略适配中极易导向成本领先战略。

成本领先战略可以有很多实现方式，而不仅仅是低成本扩张一条路。尤其应该考虑到的是，这样的道路对企业能力的提升效果是不显著的。当大量的企业痴迷于简单的规模扩张和资源积累时，往往会忽略组织能力的提升。资源与能力，是组织发展中内部分析的两大重要内容，缺一不可。

然而，资源与能力又具有截然不同的属性。一般而言，资源不会直接带来能力，并且资源较少具有可转移性，易损耗且难再生。能力则具有再生性，企业在研发、营销、生产管理等方面，越是擅长，就越有可能在应用中得到强化，更重要的是，能力具有可扩展性。

一家企业强大的营销能力可以支撑组织进行相关多元化，领先的研发能力能够帮助组织推陈出新。某种程度上，中国企业尤其是制造企业在发展中越依赖规模和低成本扩张，就越会限制组织能力的提升，而能力的缺失又将极大地压缩和降低企业做出战略调整的空间和可能性。

这就好比自由式滑雪和轨道滑雪，在既定的轨道中，容易降低风险，并且一开始可以保持较快的速度，但是自由式滑雪更容易培养运动员的技能。当面对开放的竞争环境时，“轨道滑雪者”已经丧失了竞争能力。更加不幸的是，这条轨道上也许已经出现了严重的交通拥堵。