大量研究调查表明，组织内的成员会本能地抵制变革，就像人会本能地选择一些趋向于更容易的行为。例如，人类本能地喜欢高热的食品，因为基本上没有一样健康的食品是美味的，很少有人会觉得自觉遵循健康饮食的改变，除非使这个改变本身变得有吸引力，可能是出现健康问题后的警示，或者是为了引起心仪对象的注意而迫使自己保持良好的体态，所以变革成功的关键在于如何管理变革阻力。对于组织中的成员来说，变革可能会成为一种威胁，组织可能会形成某种惯性，他鼓励人们反对现状，即便变革会带来利益。那么，人们为什么会抵制变革？如何最小化这种抵制？
一、抵制变革的原因
绝大多数都厌恶不能给他们自己带来的变革，对变革的抵制是毋庸置疑的。人们为何抵制变革？最主要的原因包括：不确定性、习惯、对个人得失的担心以及认为变革并不符合组织最佳利益的观点。
1.不确定性
变故会使已知的未来变成不确定性，这种不确定性被员工视为最大的风险。例如汽车制造商的员工已经熟练掌握某项技术，成为行业的佼佼者。然而为了提高生产效率及控制生产成本和减少库存，企业决定引入丰田式的精益生产系统，运用看板生产模型和企业资源计划系统来帮助生产决策。这就要求员工必须重新学习新系统，应用新的生产方法。某些员工担心自己无法学会新的技术，从而可能对变革产生消极态度，或者即使使用新方法却表现糟糕。
2.习惯
人们总是倾向于根据习惯来做事，我们随时随地都在做着各种决策，而每种决策都会有许多备选方案。我们不想浪费太多精力，纠结于各种文献之中，所以依赖于习惯或程序化的反应。生活上具有多年形成的习惯，工作中遵循长时间熟悉的，规章制度，从而使仪器，变得简单，但是当变革出现时，有多长时间形成的习惯会被打破，会本能的对这种打破习惯的变革产生抵触。
3.担心会失去已有的某种东西
人们在现有的体系中拥有的一切成绩，都是自我投资的体现，我们必须投入大量的时间、精力、热情等获得回报，包括：地位，金钱、权力、个人便利或者其他受到重视的利益。变革的出现，也许会让组织中的员工士气，他们好不容易才拥有的这些回报，载体，戏中投资越多，就越会抵制变革，这也就解释了为什么年龄较大的员工往往比，年轻员工更加抵制变革。另外，从组织结构来说，组织结构越复杂、年限越长抵制变革越明显。比如某个国企的领导，阶层对企业进行竞争上岗等改革时会比民企的年轻员工更难接受，前者投资和拥有的都更多，因而变革会导致他们失去更多。
4.认为变革并不符合组织最佳利益
变革并不是一定能够带来正面或者积极的效果，有些变革也许会导致组织无法实现最佳的利益。例如瑞典家具制造企业宜家员工认为开展网上销售业务会减少顾客到实体店的体验，从而影响宜家多年来引以为傲的体验经济模式，所以，宜家依然坚持官网，只提供商品信息，而不提供购买渠道，在电子商务时代，宜家还能保持实体店销售每年两位数的增长。由此可见，在发现变革并不符合组织最佳历史，如果能够以一种建设性的方式来表达，这种类型的抵制反而能让企业获益。
二、阻碍变革的五个因素
除了组织内可能存在的主观性体制变革原因外，在大多数组织中，其客观环境也会为变革带来层层阻碍，通常有五个方面的因素令变革工作无法迅速展开，要想促进变革，管理者必须遵照特定的顺序一一清除这些“绊脚石”。
1.保守的管理文化
当即企业长期处于同一商业模式，企业会习惯性地倾向于渐进式改进，而非大刀阔斧的彻底变革。决策者拒绝思考提出远大构想并争取实现巨大成果，而是争取避免出岔子。他们满足于做好自己的本职工作，秉承“宁愿不做也不做错”的思想。然而，企业的变革转型需要所有的高管通力合作。同时，传统的强势业务单元必须与那些还未证实自身实力或者绩效不佳的部门共享资源，而且强势部门通常需要为了公司的整体利益而牺牲一些自身利益。
在保守文化的氛围中，没有人敢相信负责变革的领导者能够把变革进行到底。一般来说，企业如果曾经有过不成熟的变革计划，或在变革中投入不够，抑或在变革中半途而废，这些经历都会削弱人们的信心，让大家不相信目前变革中面临的挑战能够被顺利的解决。如果高管层没有一个明晰的愿景和坚定的决心，即便是管理团队中最有能力、最积极的人在提出变革新构想时也会犹豫不决，更别说那些表现不够突出的管理人员了，他们更不愿直言不讳地指出变革的错误并提出改进意见。
2.招数频发的混乱
对一些没有产生预期结果的变革措施，领导者可能认识不到需要予以废止，或没有勇气这样去做，他们一般都担心：如果自己承认选错了方向或者时机，会丧失在组织内的领导力，无法再激励团队进行其他尝试了。因此，这些领导者会在员工费力应付原有举措的同时又加推新的举措，结果更加失控。
招数频发的混乱局面在开始时往往看似简单，无伤大雅。比如为了更有效地控制管理费用，财务部门引进的新工具；为了促进新产品销售市场，销售部门发起一项新活动；为了更好的发现贡献最大的员工，人力资源部门拟定了一个新的员工绩效体系；制造部门推出了六西格玛计划，并最终会推及营销、销售和财务部门；另外，高管团队着手进行了一项文化变革，旨在提高员工士气和留任率——更具有讽刺意味的是，导致士气低落的原因，正是众多的举措让组织系统和员工都不堪重负。单个来说，上述各项举措都很有意义，但如果多项活动齐头并进，不考虑战略性协调和主次顺序，组织很容易迷失方向。
3.顽固不化的高管
在上文中，我们提到由于担心失去已有的某种东西，组织内成员会本能地抵制变革，而这种抵制的代表人物或许正是组织中资深的高级管理人员，因为这个群体对变革付出的代价会更大。然而，长时间姑息这些对变革顽强抵制的人，或者没有能力按变革议程的要求采取行动的人，也是变革的一大障碍。许多管理者即使认识到这一问题，也会选择避免直接冲突，并寄希望凭借变革计划的透明度和效果来感化这些人，赢得高管们的支持。这种想法初衷很好，如果最高领导者创建了安全通道建立，大家都能快速积极参与变革的可靠流程架构，而且聚焦于业绩和行为要求，很多团队成员是会投入到变革中来的，但是，如果我们执着于维持现有的稳定，从而拒绝配合变革，对组织变革将是一大灾难，因为高管们的行为思想将对各自部门员工造成很大影响。最高管理者就不能继续视而不见，有时不得不采取强硬措施。
4.置身事外的基层员工
只有先处理了那些不愿参与变革的管理者，才能够去激励员工参与到变革中的，需要注意的是，激励员工参与到变革中来也很重要，因为置身事外的员工也会真正阻碍你的前进步伐。
许多变革项目之所以止步不前，原因就是美好的构想和战略从未渗入到组织基层，无法影响到与公司客户和产品生产有直接关系的员工。管理者是变革战略的提倡者，员工才是变革策略的落实者，如果不能迅速吸引全体员工参与变革，让他们早日积极投入到变革举措中来，所有的变革愿景都只能是停留在管理层面的空中楼阁，无法真正落地实施。
5.实施过程中模糊焦点
一旦动员管理者和员工们走上变革之路，还有一个重要的任务就是为他们设定具体明确的中间目标，促使他们坚定不移地把变革进行到底。组织最不愿看到的事情就是那些引领了变革规划和发起的人们过早地开始抱怨：“我们达到目标了？”这样的情绪很危险，因为变革发起工作开展得越是深入、有吸引力，就越难以维持高水平的积极性、注意力和执行力。因此，组织应该避免频繁的宣扬抽象的成功观，转而致力于制定实际的任务模块，让变革中的组织成员时刻保持清晰的努力方向。
上述障碍对企业的变革影响很大，哪怕只是其中一项，也会令整个变革、令人们想进行突破性行动的所有热情遭遇“急刹车”。因此，在变革过程中，组织必须想对策清除这些障碍，才能顺利地实施变革并获得成功。
三、减少变革阻力的措施
当管理者发现变革阻力影响到组织正常的功能时，会采取以下几种策略来应对变革阻力。
1.教育与沟通
教育沟通可以通过让员工了解变革努力的合理性来减少变革阻力，当然，这一方面是假定大部分阻力源自信息失真或者沟通不善。
2.参与
参与是指只让那些直接受到变革影响的成员参与决策的制定过程，并允许他们表达自己的感受。这能够提高决策过程的质量，增加员工对于最终决策的责任感。
3.促进与支持
促进以支持设置帮助员工应对因变革而带来的忧虑和焦急。这种帮助包括想员工提供咨询、治疗、新技能培训以及短暂的带薪休假。
4.谈判
谈判就是讨价还价，交换某种有价值的东西，达成一种协议以减少变革的阻力。当变革阻力来自某一权力集团时，这一方法尤为奏效。
5.操纵与合作
操纵与合作指的是努力对其他人施加影响，它可以是有意扭曲或歪曲事实而使变革显得更具有吸引力。
最后强制也可用于应对变革的阻力，比如对反应者使用直接威胁或强迫。
以上观点仅供参考，希望能给各位带来不一样的烟火
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