写这篇文章源于我和区域经理在一次培训后的谈话。他说在没有参加培训前，对于KA主任和业代的要求是简单直（cu）接(bao)“ 。”不管怎样你一定要拿到订单！”，“我不管你采取什么方法这月的执行指标一定要做到！””听了你的课，发现做好重点客户工作可以有很多方法，而以前不知道该怎么做。”
区域经理管理一个或几个地级行政区，负责区域内所有客户的生意，与重点客户部平级，都向销售总监汇报。
市场一般是二线、三线甚至四线城市。客户主要分为全国客户（ＮＫＡ）、区域客户（ＲＫＡ）、当地客户（LKA）、还有非KA的卖场与超市
在这种情况下，区域经理如何能服务好重点客户呢？
以客户为中心、双赢思维。与重点客户做生意需要了解客户的KPI，知道如何把公司利益与客户利益结合在一起实现双赢。
重点客户部是很多KA工作的发起者，计划的制定者，与KA部的分工协作对达成业绩指标至关重要！ 把KA部的专业力和区域经理的执行力相结合，就会转化为强大的生产力！
1）完成KA指标（KA指标由KA部制定公布）
2）做好年度协议自查工作
3）KA部每周公布门店机会周报，要督促业代改善
4）KA部每月发布KA评价月报。要督促业代达成规定内容。
我们把KA工作分为两部分，以客户经理为代表的客户服务团队和以业代理货员为代表的销售团队。
客户服务团队需要做好：成功图像、联合生意计划、滚动三个月市场计划
费用管理等工作。
销售团队需要做好：门店执行、执行评估、产品供应和账款回收。
通过精细化管理可以加速门店“可见库存”周转，进而不断提升销量
这里的计划能力不仅是市场活动，是针对所有需要计划性的工作
1）凡事需要提前准备。不论业务回顾、新品卖进、客户接洽等必须做好提前准备
2）滚三计划提前45-60天完成准备。
3）做好计划性拜访。
4）做好业务回顾：业务回顾可以把所有业务工作串在一起，与客户分享并达成共识。推动执行和销量提升，业务回顾非常重要！
由于重点客户的专业性决定了我们的操作也可以做到专业化、标准化、流程化。
例如，订单和对账都有标准流程。业代拜访有《KA业代日常拜访8步骤》，做市场活动有《滚动三个月市场计划7步法》。
重点客户对产品货龄要求日期新鲜，不超过三分之一保质期时间。同时进货SKU比较全，这对安全库存管理要求很高。区域经理必须担负起向中央仓协调产品和运输工作。这对当地门店的订单满足率非常重要！
应收账款不仅关乎公司利益，也会影响销量。如果因超期欠款而不能输订单，将影响当月销量达成。
1）人员招聘
如果招聘了不合适的人做KA，后期的培训和岗位历练是无效的，并且浪费公司的资源。是否能招聘到有发展和培养潜质的人，需要区域经理与KA部合作一起招聘。
以下是一名KA业代理想的条件，是为适合高强度、高挑战、多任务及复杂操作的要求设定的。符合条件越多越能适应工作要求。
2）人员管理
人员稳定是首要工作! 由于门店管理操作性强、需要经验丰富的业代。需要业代在岗位稳定工作2年以上。
对业代管理按照KA部统一的指标要求。如果你对业代要求低，会让业代产生“骄娇二气”
3）人员培养
对业代的要求分为知识和技能两类。我们希望业代具备的特点是“外表谦和内心坚定，专业协作共创多赢。这些专业力不是一蹴而就的，在公司的培训体系支持下，对业代从入职第一个月直到24个月逐步培养实现。
综上所述，区域经理管理的重点客户销量占比低而要求高，可能会耗费更多精力。如果不予以足够的重视会把很对多小问题“拖”成大问题。学习重点客户管理方法可以借鉴到其他领域的工作中。
最后从个人的职业生涯发展看，区域经理会逐步接管越来越重要的部门直至销售总监的岗位，这些岗位将接触更多的重点客户工作。重点客户八要素可以让区域经理更好地理解和执行好KA工作！
联系客服
