第二部分：制订个人四期目标
对现状进行精准的盘点之后，了解整个职业技能的七个通用技能，同时也了解了目前的专业技能是什么水平，这时要结合自己的兴趣、天赋明确四期目标，四期目标如下：
终极目标：最长久的，终身的目标；
长期目标：一般在十年左右；
中期目标：一般在五年左右；
短期目标：一般在两到三年。
四期目标的制定方式要结合自己的实际，除了要结合六个盘点结果之外，人在职场的成长还要符合两个规律：
1、符合人的成长规律
符合人的成长规律是什么意思？
从上到下，就是当下比较流行的越来越深，越来越广，越来越高，越来越宽的成长路径。
纵向成长：
想成为一个资深的HRD，前期要先选择一个模块去纵向的把这个模块做精，比如想做薪酬模块，需要花一两年的时间把薪酬模块做精、做透、做熟，然后再做其他的模块，这就是纵向成长。
横向成长：
一个模块做熟了之后，开始去横向成长。因为人一旦对某个技能的熟练程度从不会操作达到中级水平的时候，会碰到第一个瓶颈；此时，会发现自己的眼光和思维层次很难提升，譬如，做薪酬模块到了中级水平的时候，还是停留在执行层面，一上升到规划层面就蒙了，而且也不清楚如何关联其他模块。
这时就不能再停留于学习薪酬模块，还要学习一些人力资源其他的模块，比如绩效、人力资源规划，培训、招聘等。
T型成长：
但是，仅仅学习其他模块还是不够的，虽然这时候可以通过薪酬与其他模块之间的关联，把薪酬技能提升到4分，已经做到HR主管和薪酬经理的水平；但是，这些关联还是在人力资源的范畴，此时仍不能称为有“一专”，至少来讲，整体达到经理水平，模块达到总监水平，才能称之为“一专”。
想成为一名合格的HR经理，通常要擅长两到三个模块，通晓其他模块；并且，一个合格的经理，在自己擅长的模块里会达到5分，也就是在某模块的专业程度上达到模块总监的水平。而达到模块总监仅仅是会人力资源还不够，因为总监需要搭建体系，除了人力专业之外，还要具备业务思维，具备运营思维，跳出HR看HR，这时开始逐渐的往周边再扩散，最终才变成“一专多能”的T型人才。
斜杠成长：
当在HR领域已经深耕了十年八年之后，至少具备了模块总监的水平，同时在HR其他模块也有涉猎，部分模块达到专业经理水平（4分），此时发现其他模块想达到专业总监水平很困难；于是，有些HR便开始尝试跨界，如转型去做业务，一方面会促进HR水平的提升，另外一方面业务某个专业模块也可以提升到5分，这时再回来继续从事HR工作，就变成了斜杠人才，无人敢小觑；如果有除HR以外的三四个专业模块都能能达到4分以上水平，那就是很厉害的“斜杠人才”了。
（PS：大叔本人擅长的是工业工程，生产管理和运营管理，然后是人力资源，算是一名斜杠中年吧。）
因此人的成长规律是：
先有某个领域单模块的专业；
然后开始某个领域全模块；
之后再开始跨领域；
最后选择几个领域做到精深。
2、符合企业（平台）的成长规律
一个企业完整的成长周期大致分为四个阶段：
第一阶段——初创期：
也就是生存期，企业朝不保夕，每天吃了上顿没下顿，接了这一单要考虑下一单，每个月最头大的事情就是下个月的工资在哪！
第二阶段——发展期：
企业渡过了生存期，业务不愁，不担心会饿肚子，并且除了能填饱肚子之外，每个月都有一定盈余能存下来，这时企业会去扩大规模。
第三阶段——成熟期：
企业发展到一定的规模，突然发现钱没少赚，但是想赚更多钱，把业务规模再扩大一些的时候，却发现已经趋于饱和，提升缓慢，无法快速扩充，只能非常平稳的一点点提升。
第四阶段——衰退期：
之前连续多年业绩都很稳定，但是，后来市场逐渐出现一些新兴的力量，冲击企业，或者是整个行业开始走下坡路，逐渐没落进入了衰退期。
一般而言，至少是处在发展期阶段的企业，人力资源才会开始分模块；到成熟稳定期，专业的模块岗位会分的细化，流程比较完善。
因此，在制订个人目标的时候，不但要结合个人成长的规律，也要结合企业发展的规律，一共八个要素综合起来选择公司，部门和岗位；最终制定出符合自己的终极目标、长期、中期、短期目标。
总 结
四期目标的制订方法，我们的《职业规划表》的样表中有个例子：
1.根据这位同学的盘点，选择大的职业目标是HR领域——终极目标。
2.结合十年的大致目标是HRD，不过，HRD是有企业规模要求的，一个行业里企业的规模在某种程度就代表了这个企业的发展阶段，和企业成长的规律有关系。这里制订的目标是500人企业的HRD，基本上进入了成熟期企业的HRD——长期目标。
3.倒推下来5年是HRM，也是需要有规模限制的——中期目标。
4.再倒推出来2到3年的短期目标是成为300到500人企业的人力资源主管，并且掌握所有模块的基本操作，能熟练运用，同时对招聘模块，培训模块以及员工关系模块比较擅长——短期目标。
5.最后结合自己的需求选择阶段性的标杆人物。
第三部分：制订个人近期目标
个人近期目标也就是一年的目标，共包含四个要素：
要素一：通用能力要求；
要素二：专业能力要求；
要素三：职务要求，里面包含公司的规模；
要素四：收入要求，就是近期的收入要达到什么目标。
制定个人近期目标，不能只写目标为HRM或者HRD，因为不同行业不同企业规模的HRM/HRD对人的要求是不一样的。
《职业规划表》里面有通用能力技能评鉴和人力资源专业技能评鉴，举一下大叔自己的例子：人力资源评鉴表的第一项，招聘模块，第15个小技能是“高端人才的猎聘”，大叔给自己评估的是1分。1分就代表不会，换句话说，就是做不出来任何结果，不能在规定的时间内招到高端人才。
盘点一个人的技能必须要结合工作业绩，大叔在盘点的时候有一个隐藏条件——比对万人企业就是万人集团公司的，是按照万人上市公司规模技能来盘点的，对于一个万人集团公司的高端人才：
要么是本行业技术大牛；
要么是本行业专业大牛；
要么是本行业管理大牛；而且至少是比大叔本人要厉害。
上面这几类人，做盘点的时候，大叔手上是没有多少储备的，如果按照上面的标准找这样的人，大叔需要要花较长时间去积累人脉资源，才有可能找到这些大牛并吸引进供职的企业，从结果来看，是不符合一般公司要求的，因此“高端人才猎聘”这个技能，大叔给自己打了1分。
倘若不是一个万人上市集团公司，只是一个500人的企业甚至1000人的企业，大叔在这个地方肯定不是1分，因为500人或者1000人的高端人才和万人上市集团企业对于高端人才要求是不一样的，大叔是有资源的，此时这项技能至少能达到3分。
因此，大家在盘点个人技能的时候不能只制订职务目标，还必须要写上公司行业和规模目标，不同公司规模对公司岗位的要求是不一样的，虽然同样都是叫HRD，但能力要求却有天壤之别；最典型的就是——一个十万人企业的人力资源总监和一个30人创业型公司的人力资源总监要求一定是不一样的，只有确定好公司行业和规模才能精准的对自己的能力做好评估。
确定近期目标标准也需要精准到这个程度。
明确一年内个人的通用能力达到什么水平（分数），专业能力达到什么水平（分数）。
举个案例：
假如某人制订的两年目标是成为200人左右发展中的制造型企业人力资源主管。
一般情况下这类企业对专业度要求不是很高，结合公司现状或市场现状识别出需要哪几个通用能力和专业能力。
通常情况下，HR主管。
首先，要具备员工关系模块的能力，即人事的基础事务工作，譬如：工伤社保，薪资核算、考勤管理，入离职手续管理，档案管理等，这些技能点至少要达到3分以上。
其次，除了上述基础事务，还要具备招聘能力，并且要达到3分。
然后，薪酬这一块，也要有一些基础，2分足够；之所以薪酬不需要很专业，是因为200人企业的薪酬，HR没有决定权，真正的决定权一般都在老板手里；没有这个权力，不用去操这个心，不用具备很强薪酬能力。
再次，培训只需要会操作一般的新员工入职上岗培训即可，2分足以。
最后，绩效就更不需要了，200多人的公司，绩效水平有2分或者3分就足可以在公司玩的转了，不需要非常的专业。
因此，200人发展中制造型企业的HRS目标核心技能标准要求如下：
1、日常处理通用事务的水平需要达到3分；
2、招聘的水平要求至少3分，发展中的企业很需要招聘能力；
3、人事事务性工作要达到3分。
这里仅指一般性制造型企业，不是绝对的，某些行业不一样，可能200人已经算是较大的公司了。
总 结
确定个人近期的目标的操作步骤：
第一步，根据企业行业规模发展阶段评估职务目标。
第二步，根据职务目标，结合企业的行业，规模和发展阶段明确目标岗位的能力要求。
第三步，制订目标岗位核心通用能力要求和专业技能要求项目及分值。
第四步，根据地区、行业，公司规模和岗位确定收入目标值。
最终把目标量化，细化，明确化。
有兴趣的朋友可以自己对照表单和文章做练习，制订出个人近期目标的四个要素。
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