.一、没有股份团队就一定不会卖命
在某创投节目上，徐小平问一做教育培训项目的创始人他们公司目前有几个合伙人，对方回答公司是他自己控股，其他都是他聘请的老师，不占股份，并且认为这些老师不一定要有股份。徐小平说到：“没有股份，核心团队就一定不会卖命。”
教育行业是十分依赖人的，如果下面的老师非常优秀却不是公司的股东，那他们未来很可能就会另起炉罩，成为你的竞争对手。当当网李国庆评论说，激励团队最好的办法就是把股份分给这些干活的员工，而不是只让给外面的投资人。
任正非说，华为能够走到今天，得益于分钱分得好。
分好股权，可以助力企业吸引人才、资本与资源，共同做大蛋糕，成就的是“创业故事与中国合伙人”。分不好股权，做不大蛋糕，酿成的可能就是“创业事故与中国散伙人”。
对创业者而言，股权代表着梦想和分享。
对员工而言，股权代表着打拼与希望。
对投资人而言，股权代表着信任与回报。
对公司而言，股权背后链接着公司的资源配置、利益分配与公司治理，也代表着共创共担共享的创业文化。
01
关于股权激励
当年马云导入股权激励，从最早的18个人创业，到今日不断引进空降兵，引进风投，每一步都与股权激励密切相关。要想让员工与老板永结同心，必须制定一个让员工觉得是为自己干的机制。
因为只有让员工成为企业的主人，通过股权激励的方式，让他们觉得是在为自己打拼的时候，企业才能得以持续的发展。
那么，好的股权激励应该是什么样的？
1.股权激励服从企业战略
战略——组织架构——岗位——人员——激励对象。
2.持续性股权激励
企业不能将股权激励当成一时之举，临时之策，而是应该把他当成一个长期之举，当成公司的基本制度，像对待工资奖金那样对待股权激励制度，将股权激励制度做成一项长期基本管理制度。
3.建立竞争性股权激励制度
例如：每年综合评分前10名者方可称为激励对象。
每一家企业的模式都是独特的，股权激励的普遍规则与企业特殊情况相结合，根据不同的企业类型采取不同的股权激励制度，具体企业具体方案，忌照抄照搬。建议中小企业可以从分红权做起。
4.建立自主人才培育体系原则
中小企业的难题——激励对象难找！
建立和完善自助培育激励对象的人才培育体系。
02
关于股权结构
业内有种说法，投资＝投人＝投股权结构。
可见，股权结构对一家公司长远发展的重要性。根据相关数据，中国的企业数量超过2000万户。中国每天有1 万多家企业注册，平均每分钟诞生7家企业。但是，中国企业的存活率却很低，近一半企业的存活期不到4年。
即便是拿到融资的企业，也很难说都能存活。很多企业会走上“一年发家，二年发财，三年倒闭”之路。我们不去逐一分析每家创业企业具体的死因。但是，影响创业企业生死存亡的，肯定包括合伙人股权分配不合理的因素。
股权结构关系到公司的团队搭建、利益分配和公司管控，股权结构缺陷的调整成本巨大，可能影响企业未来的发展或融资，到底该如何设计？
从著名的西少爷股权纷争，从孟兵、宋鑫、罗高景、李德忠四人的股权比例为37.6%、28.2%、28.2%、6%中，我们可以学到股权的平均化不可取，创始人必须要有50%以上的股权，这个不容商量，任何一家公司都需要一言堂。
创业团队中至少有30%的团队在天使轮或A轮融资中都出现过类似情况，所以从创业开始就要学习怎么设置股权架构、退出机制等。
只要把事情做起来，分不分股份无所谓，分多少股份也不重要，这是错误的。作为创始人，从创业的第一天开始，就要做好先分好股份再打天下的准备。
二、如何建立合伙人运营管理模式
合伙人管理模式适合哪些企业
·1、老板想把公司做大，老板遇到自身瓶颈，公司遇到人才瓶颈、制度瓶颈、文化瓶颈，员工打工心态严重，核心人才流失成为竞争对手，必须留住核心人才，激活人才动力；
·2、老板愿意与核心团队分享财富，但是不能用科学的方式给核心团队分红，配股，不能发挥理想的激励效果，核心骨干员工工作动力不足；
·3、不能科学制定激励性薪酬策略，没有绩效管理，不能考核员工；有绩效管理，但是不能激发员工动力；
·4、中高层管理者遇到能力瓶颈，但不善于开展团队建设，基层员工工作积极性不高，工作效率低，缺乏有效的激励策略；
·5、公司有制度，没有执行，流于形式；公司有战略方向，但是没有形成组织方向，缺乏运营管控机制与平台。
如何建立合伙人管理模式
核心内容：六大动力机制建设
（1）、合伙人发展机制。解决核心员工工作没有动力，打工心态严重，员工吃大锅饭，缺乏竞争活力问题；
（2）、品牌分考核机制。解决绩效管理滞后性问题（糊涂账），海尔为何放弃360度考核；
（3）、合伙人虚拟股份机制，解决老板分红、配股都不能激发员工持续的工作动力的问题（归属感，成就感）；
（4）、五星级员工晋升与薪酬阶梯机制，解决如何用科学的方式给员工加薪、晋身发展，评先进、发奖金、红包配干股的问题；
（5）、内部创业合伙人模式解决员工内部创业问题，让员工成为老板；
（6）、合伙人人才梯队建设，老板不被明星的员工和平庸的员工绑架！
（1）、【项目阿米巴合伙人】万科模式，分公司核心团队跟投项目，员工出资比例控制在5%，不同级别员工投资限额。这种模式属于临时投资型合伙，项目结束，合伙人团队解散。所以，激励效果有限，容易造成员工投机行为。（案例）
（2）、【连锁服务阿米巴合伙人】连锁药店或医院，连锁幼儿园，连锁服装店，连锁地产中介，连锁培训机构等。店长与核心骨干员工成为公司合伙人，公司为优秀的合伙人设立合伙人虚拟股份或创业基金，有利于公司留住人才和公司业务扩张。（案例）
（3）、【资源平台阿米巴合伙人】分公司，事业部在做合伙人变革，成为核心员工和管理团队成为事业合伙人，公司作为平台，提供品牌和资金支持，统一战略方向，合伙人与公司共担风险，共享利益。（案例）
（4）、【销售阿米巴合伙人】电商时代，大区域代理商必死，碎片市场垂直渠道代理才是出路。必须让核心销售人才，如大区销售经理作为公司区域合伙人，取代大区代理商直接服务碎片垂直市场客户，让核心销售人才成为合伙人，让销售人才在公司平台创业，成为小老板，公司做大老板。这是变革的必然趋势，引爆员工动力，公司业绩倍增！（案例：正大集团）
（5）、【华为全员合伙人】目前最先进的合伙人操作模式，员工不必出资，但必须出力，采取华为工分制的优化工具——品牌分衡量员工的业绩贡献和文化贡献，根据贡献品牌分奖励合伙人虚拟股份。适合中小型企业建立全面的激励系统，建立全员合伙人制度，实现五级合伙人。这种模式成为合伙人品牌分运营管理模式。（案例）
核心内容：OKR品牌分考核制度，五星级薪酬制度，六大激励制度，分红配股机制，4R文化传播机制，运营管理机制，合伙人退出机制等
（1）、合伙人体系六大基础制度，解决有问题无人解决的问题；
（2）、合伙人授权手册，解决管理者有责、无权的问题；
（3）、合伙人OKR绩效品牌分机制，解决提升组织执行力的问题；
（4）、合伙人六大核心文化，解决员工践行企业文化的问题；
（5）、合伙人文化建设4步法与文化落地的4大机制。
核心内容：合伙人委员会，三级合伙人晋升，虚拟股权激励，五星级薪酬机制，......落地方案！
（1）、发展内部创业的平台，让核心员工成为主人，解决核心员工当家做主的工作动力问题；特别是连锁服务行业；
（2）、股东分红股机制，解决在职股东和离岗股东的利益矛盾问题；
（3）、三级合伙人梯队，解决人才跟不上公司发展速度问题；
（4）、预备合伙人分红配股机制，解决留住核心人才的问题；
（5）、五星级员工导师制度，解决培养核心骨干接班人问题；
（6）、三级合伙人投资购买虚拟股份，共担风险，共享利益；
（7）、超额利润分红法，分期配虚拟股激励法。
核心内容：战略目标落地，若没有高效运营管理系统，团队乏力，老板有心无力！
（1）、OKR管理法解决有战略无目标，有目标无执行的问题；
（2）、责任利益系统解决员工为谁干，干什么，有何好处的问题
（3）、质询系统保证有目标必有执行问题；
（4）、改善精进系统解决员工为公司操心的问题，员工把公司当家，才会当家做主，为公司操心，让老板放心；
（5）、品牌分激励系统解决绩效考核没有效果，绩效考核必须有高效的运营管理系统支持，才能提升组织绩效。
三、团队成员和股权结构是合伙人制度的重中之重
在IPO的过程中要关注的点，除了历史沿革和商业模式，还有很重要的一点——核心团队。
核心团队应该分成两个方面，一是团队成员，二是团队利益结构，也就是股权结构。
一
团队成员
团队成员之间的格局，经验、能力，还有成员之间性格优点、弱点的互补等等，都是在沟通过程中需要重点关注的。
当然，在沟通中是需要一些技巧的，技巧一，追本溯源。了解他过去是一个什么样的人，不单单是什么时候干了什么事情，要深入了解细节。比如，出现问题时的处理方式，或职业生涯切换时的重要决策。通过这些了解，可以很详细的体现团队成员、创始人性格的优点和弱点。
技巧二，刨根问底。要关注细节方面的事情，细节方面能更好地反映其真实的性格。
像家庭关系婚恋关系？怎么照顾小孩？重大决，策重大转折点是怎么考虑的？有遇到过什么情况？为什么这样做决策？……了解的越细，对于你了解投资者，了解创业者越有帮助。
所以你会看很多人在投资的时候会去和对方聊天。因为聊天的时候，能让人放松警惕，回归本源。而且聊天的过程中能观察到非常多的细节。
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