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年后员工觉得自己付出与得到的不对等，要求离职；
做分配奖励，天天捧着员工，谈心怕离职；
对核心员工，钱发了，事情没有落地没有结果；
设定的晋升机制，员工扯皮内耗太大。
这些都是由于影楼薪酬体系有问题。作为最直观的利益分配体现，薪酬体系的设计不仅仅在于平衡员工利益分配，达到稳定团队人心目标。更多在于通过薪酬这个杠杆来撬动员工积极性，产生多劳多得的价值驱动力，增强团队业绩。
要想设计出好的薪酬制度，你必须了解你的员工为什么而工作、如何才会努力工作。有打工经历的老板，一般会相对了解员工的需求。
安全感
员工首先是要有安全感，也就是说薪酬必须能够给他基础的保障，这个保障不一定是薪酬高低问题，比如合约、约定，都会让员工感受到保障，有了保障才能在你这里安心工作。
有盼头
也就是如果做的好，应该怎样奖励。而这一点恰恰是很多企业所欠缺的。大多数企业没能做到都不能给员工以盼头。很多员工在你那里上班可能只是为了谋一份生计，根本没有动力而言。
适当的压力
压力可不是用管理来施加压力，而是通过目标来施加压力。笔者看到大多数影楼都是通过管理来给员工施加压力的。这是个错误的做法，正确的做法一定是通过设定目标、达成目标来传导压力的，并且要掌握好这个尺度。
与努力匹配的回报
其含义是，你设定的薪酬一定要与要达到的目标相匹配。员工的努力方向和程度只有与薪酬匹配了，他们才愿意努力去做，所以考核要点一定要相应。你不能让员工没有方向，也不能对员工的努力视而不见。
考核指标尽量量化
杜绝那种口头承诺，什么好好干，干好了怎么怎么样。什么是干好了?把什么干好了?干到什么程度算是干好了?员工会感觉到忽悠，结果可想而知。
考虑员工的现实处境
要考虑实际管理中遇到的问题。比如，员工流动速度过快，则可以使用年终奖、工龄奖来锁定。如果员工年龄比较大，在管理方法上无法改进，则通过目标设定来提高绩效。如果地域性的员工普遍乐于自己创业，可以整合成事业合作伙伴等等。
薪酬结构的设计，不是简单地对工资进行拆分，而是要合理地导向公司的目标或价值观，薪酬结构可大致分为三个大类别：
（1）基础工资类：如 基本工资、职务工资。
从公司的角度来讲，基础工资相对容易预算，也是相对可控。
它的不足之处就是相对僵化，不能体现价值分配的原则，基础工资比例设置过高会造成团队没有上进心，没有战斗力。
但基础工资设置比例过低就会造成招聘难、留人难。
（2）绩效类工资：如绩效奖金、销售提成、年终奖、公司分红等等。
它的特点是该员工为企业贡献了相对应的价值后，按承诺要给的回报。它无定态，唯一的评判标准就是完成预定目标情况。
科学合理的绩效体系，能够促进企业价值的追求。它的不足之处就是管理体系、绩效管理体系的设置如果不科学，反作用会更大，不仅不能提升绩效，反过来会更加伤害企业发展。
（3）福利类工资：
福利类工资是公司人力成本之一，但又不能直接纳入到员工基本工资中去，或者从基本工资中拆出来。
那是不合理的！福利类工资代表着企业对员工的投入与付出，一般来讲，福利类工资越多的企业，人才吸引力就越高。
规范了薪酬结构后，剩下的事情就是要确定各种结构薪资的标准。比如不同岗位（门市、摄影师、化妆师、数码师等）基本工资、绩效薪资标准怎么定？特殊薪酬及晋升机制如何设置？
对于薪酬的基本构成（底薪、提成、绩效）不同阶段分配不一样，薪酬的策略不一样，中小影楼发展初期阶段，薪酬方案考察结果为主。对于发展到一定规模后，核实量化的薪酬，追求细节。
对于相同岗位工资构成，初级、中级、高级的分配也不一样，拿销售门市的薪酬举例：
初级门市：高底薪+低提成；（没钱、没人带情况下容易离职，需要高底薪给予安全感）
中级门市：人员稳定后，设置阶梯提成，相对初级门市要降底薪，加提成，（薪酬设置重点在于激活和拉升）
高级门市： 对于高级门市核心在于留人、团队。高底薪+提成（自养任务，完成有提成，没有完成低业绩或无业绩）高底薪在于留人，设置高业绩目标，激发员工动力。
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