● 面對 資訊爆炸的年代，如何做深度的選擇，天下編輯嚴選把關，每日10則，優質 內容免費提供 >>
他說話慢條斯理，但邏輯清晰，而且不迴避問題，直言摩爾定律停頓的年限，會在二○二五年；也坦然分析台積電進入新事業的限制，及未來可能。
談到台灣近來盛行的勞資糾紛，他還「語出驚人」，從自己早年的德儀經驗談起，認為美國科技業的成功，就是因為沒有工會。以下為專訪內容：
問：現在整個科技界都在尋找智慧型手機之後的下一個機會，除了你之前說過的物聯網，被點名的還有擴增實境（AR）、虛擬實境（VR）跟人工智慧（AI），你怎麼看待這些新科技？
答：我們最近新發表了四個技術平台，行動裝置（mobile）、高效能運算（HPC，high performance computing）、汽車電子（automotive）、物聯網（IoT）。
HPC包括雲端運算、伺服器相關產品，剛講的AR、VR、AI主要歸在HPC類別，一部份也在汽車電子、物聯網裡頭。
問：那你覺得哪個會對台積電未來的成長貢獻最多？
答：最近五年恐怕還是行動裝置跟高效能運算。但如果把範圍拉到十年，那我想後兩個也會起來。假如是談後五年，物聯網跟汽車電子會超過行動裝置。至於高效能運算是（未來）一定要的，頭五年也要，後面五年也要。
問：今年七月出版的國際半導體技術發展藍圖（ITRS 2015）表示，摩爾定律的大限將出現在二○二一年。接下來，企業將失去繼續縮小電晶體的經濟誘因。若干業者預言，半導體將逐漸傳產化，淪入價格競爭。你認同這點嗎？
答：不要講它是「大限」，好像太戲劇性了。我現在感覺（摩爾定律停止的時間點）不會是二○二一年，但我相信會在二○二○到二○二九年這十年間發生。二○二五年左右。
我同意，半導體業會逐漸傳產化，可是我覺得傳產化不一定是淪入價格競爭。
你自己剛剛已經舉一個例——二十八奈米，我們是有各種版本的二十八奈米製程，而且還有這個3D IC，這個都是在摩爾定律之外的新技術。
問：德儀現任執行長譚普頓（Rich Templeton）○四年接任執行長，不久，德儀旋即退出手機晶片市場，轉戰類比IC領域。現在，他帶領德儀市值創下近十多年來的新高，重返榮耀。面臨追兵，為何德儀可以不斷變身？其中哪個部份，最值得台灣科技業學習？
答：德儀現在能夠復興，花了二十年的時間，那個總工程師是前任董事長延吉布斯（Tom Engibous，也是台積電獨立董事）。他做了什麼事呢？他把除了半導體以外所有的事業，國防、消費電子啊，統統都賣掉，專注半導體。
後來，譚普頓的確是退出了手機晶片，可是這個策略的背後邏輯，就是專注他們會的東西，這個跟延吉布斯是一樣的策略邏輯。
台灣的公司可以學到什麼？我是覺得，專注你的長處，也許是一個lesson。當然你的長處，所在市場也不能是個正在縮小的市場。假如市場不縮小，那德儀的這個經驗你可以用，但要是市場縮小的話，那就要想別的辦法。
問：台積電也曾經投資太陽能、LED等新事業，請問未來也有發展晶圓代工以外新事業的打算嗎？未來會考慮像Google、蘋果一樣，以併購進入新技術領域嗎？
答：我們暫時沒有晶圓代工以外新事業的打算。這個老實說，我們的focusing（專注焦點），我們三十年以來的專注，在所謂的晶圓代工。這個「專注」使得我們成功，可是也成為我們的一個限制。
我們的人，非常精於這個行業，結果他們要進入別的行業，就要新學。
當初二○○九年的時候，我認為太陽能跟LED，相當接近我們的晶圓代工業，所以決定投入。可是結果並不是那麼令人滿意，所以我們就退出了。
那你說未來的新事業，我是覺得要雇一批新的人來做，新人新事業比較有可能成功。
但說到併購，我不講Google跟蘋果，我講別的公司，就以思科為例。有一陣子思科併購非常厲害，併了很多新事業。可是我後來問思科執行董事長錢伯斯（John Chambers），你併購那麼厲害，你的新事業到底是佔你全部營收多少比例？他跟我說，其實微不足道。
老實說，那英特爾為了要進入行動裝置市場，他們也併購了很多小公司，結果也不成功。
但是，併購也可以是為了找新人，那我就也不排除那個可能性。總之是，我們現在暫時沒有併購打算。假如以後有，可能就是為了找新的人。
問：近來勞工「七休一」新制，讓「工時」再度成為勞資爭議的重點。台積電幾年前就推動「一週上班五十小時」，儘管員工加班受到限制，台積電推出先進製程、擴產的速度反而加速。為何台積電工時縮短，競爭力反而可以提升？
答：這是基於我自己的經驗。我是從基層工程師做起，至今已六十一年了，我很少在公司每週待上超過五十小時。
有幾段時期是有的，最長的時期我記得是三、四個月，就是我剛到德儀的時候。那段時候，鄰居稱我為工作狂。我大概每週在公司七、八十個小時吧。這是我二十七歲的時候。
可是我全部的工作的六十一年裡頭，我想我頂多只有二、三十分之一的時間，是每週超過五十小時。相反地，低於五十小時倒滿多的。
至於為什麼台積電工時縮短，效果可以提高？Effectiveness（效果）非常重要，比你花多少時間工作重要多了。有兩個英文字，一個是efficiency，一個是 effectiveness。中文分別翻作「效率」跟「效果」，「效果」尤其是重要。
從管理的角度來看，第一，我勸同仁，尤其是比較高階的主管，我們會開太多，關於怎麼開會，我已經講過好幾次，今天不講了。台積電中高層的人員，開會時間的確縮短了，會也變少了。但這只是一個原因。
理論上，你知道有一個所謂知識的金字塔，最低層是資料（data），比較高等的是資訊（information），再高一點是知識（knowledge）。我們是要提高知識的比例，剛剛講的effectiveness，就是升級了。
工程師有很多時間，用在collect data（蒐集資料），我們要減少這部份的時間。工程師就要多做分析和持續改善流程，這類高附加價值的工作，因為你假使先知道什麼data要collect，你collect data的時間就可以減少。這個就是knowledge。
第三點，在我們公司裡，cycle time（生產週期）很重要，我們有新的製程，都要一次一次試，有點嘗試錯誤（trial and error）的性質，那個過程是可以減少的。減少嘗試錯誤的次數，那就是先要有點「先見」，不要統統都去試，要先試比較可能成功的東西。
重要的是，每次試驗的生產週期要縮短，要快一點。我們產出一個晶圓的時間往往是好幾個月（十六奈米以下），因為我們製程很複雜。如果cycle time縮短的話，就可以省掉很多時間。
我們就執行這個「夜鷹計劃」，讓研發工程師三班一輪。過去很少人願意去做夜班。所以我們現在一個辦法，就是同一組的人輪班，輪流值夜班。我們做七奈米就有差不多兩千個工程師，所以是可以輪班的。
第四點，盡量用新的大數據分析技術。
問：最近台灣勞資關係進入近年罕見的緊張時期。你在美國、台灣都有管理大型企業的經驗，可否分享你的見解？
答：勞資糾紛是我最不願意看到的事情。美國的科技公司是沒有工會的。Google、亞馬遜、臉書、微軟，都沒有工會，英特爾跟德儀也沒有工會。
我現在要講一句驚人的話：我認為，他們為什麼成功，沒有工會是一個大原因！
科技業在美國剛興起的時候，我其實是套一句前美國國務卿艾奇遜（Dean Acheson）的話「我曾站在歷史前沿」（I was present at the creation. 編按：艾奇遜說的是冷戰，張忠謀說的是科技業）。那個時候我們就已經看清楚，勞資糾紛，是在斷送美國的汽車業。
所以美國的科技業從那個時候下定決心，絕對不要工會。
我七○年代在德儀主管全球的半導體。當時有一個美國國家級的工會組織，要去我們休士頓廠組織工會。那我自己跑去，跟全體一、兩千個員工演講。美國的勞工法律是，一定要半數以上的勞工同意，工會才組得成。過了一、兩個月投票，很少勞工贊成，遠低於半數。別的科技公司也有這樣的經驗，可是結果就是，沒有一個科技公司是有工會。現在都還是如此。
這些科技公司的董事長、執行長絕對會同意我的看法：他們成功的原因之一，就是他們沒有工會。因為一個公司要成功，是大家要全心合力，你有了這個勞資對立，就很不好。也許對勞工會有一個暫時的好處，升到高一點的工資、低一點的工時，可是長期下來，對勞工不好，對整個社會也是不好。
但是，我必須講，台灣的情形還是有點不一樣，所以我要稍微modify（修正）一下剛剛的講法。應該說，好的企業，可以要求不要有工會。（英文版請見english.cw.com.tw）
● 更多內容，請見天下雜誌 609期《台積電怎麼贏？》 >>
联系客服
