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员工管理“一刀切”，伤害的永远是优秀员工。
随着企业规模的不断壮大，人才短缺成了规模企业的“通病”， 为此，企业管理者们匆匆建立了宏伟的“战略人才培养计划”——从“雏鹰计划”、“飞鹰计划”，到“精鹰计划”、“雄鹰计划”。计划看起来完美无缺，但往往收效甚微。那么，人才短缺的原因是什么？人才培养计划效果不佳的原因又在哪里？本文首先采用如图1所示的因果分析图进行分析：
一方面，由于优秀人才的后备建设不到位，以及外部人才引进难度大、成本高，造成人才“供血”不足，这成了规模企业的普遍“伤口”；另一方面，随着市场竞争带来的人才竞争，以及企业自身的优秀人才管理不到位，导致大量的成熟人才流失，造成人才“失血”过多，这无疑是在“伤口”处不停地撒盐。 现实中，企业员工管理普遍缺乏层次性、差异性和系统性，这是企业“战略人才培养计划”效果不佳的主要原因。层次性、差异性和系统性是员工管理体系的必备条件，三者紧密相关，缺一不可。无层次性的员工管理体系，员工管理“一刀切”，这容易破坏企业的内部公平，从而打击优秀员工的工作积极性； 无差异性的员工管理体系，优秀人才得不到重视，这容易导致企业核心人才流失，降低企业的核心竞争力；非系统性的员工管理体系，员工潜力得不到挖掘，这无法培养出属于自己的人才，从而难以充分发挥企业的内力。
员工管理效果不佳的原因是多方面的，以上问题也许是企业中存在的共性问题。那么，到底应该如何为这个“伤口”止血，并使它更快更好地愈合？下文将对此做深入研究并给出答案。
一、员工梯队化管理思路
本文基于“5W思考法”的思考模式，建立了如图2所示的思考模型，它不仅为管理者提供了一种新颖的问题思考方式，同时也为企业吸引人才、培养人才、保卫人才提供了独特的管理思路。
二、员工梯队化管理模型
热爱足球的人们应该都明白，任何一支成功的球队（比如皇马、巴萨、拜仁等）都离不开成功的球员梯队建设。它们的球员梯队通常分为：青训球员、二队球员、一线替补球员、一线主力球员、明星球员，针对每一类球员在训练、薪酬、商业活动等方面均采取差异化的管理方法，并制定了非常系统的球员管理体系，从而保证整个球队长盛不衰。
为有效解决以上问题，并实现本文最终目标——引导企业管理者建立一套实现层次性、差异性和系统性“三位一体”的员工梯队化管理体系，进而实现员工管理效果提升的管理目标，本文借鉴成功足球队的球员梯队建设思路，设计了如图3所示的员工梯队化管理体系构建模型。
三、构建员工梯队化管理体系三步走
第一步：搭建层次性的员工梯队
搭建符合企业实际的人才梯队框架是员工ABC差异化管理的前提条件，本文借鉴成功足球队的球员梯队建设的构建思路，将企业员工分为一般员工、骨干员工、后备人才、核心人才和高端人才五个层次，体现了员工管理鲜明的层次性，这是员工差异化管理的前提。
高端人才——企业的“明星”。高端人才是企业可持续发展的先锋，他们对实现企业战略起着决定性作用，通常具有“高职高薪”、“难得”、“好用”等特征，可以从核心人才中重点培养，减少外部引进的成本。
核心人才——企业的“主力”。核心人才是企业可持续发展的主力，他们对实现企业战略起着关键作用，通常具有“培养周期长”、“贡献大”、“能力强”等重要特征，可以通过竞聘等方式从后备人才中重点选拔，激发核心人才的活力。
后备人才——企业的“替补”。后备人才是企业可持续发展的保障，他们对实现企业战略起着保障作用，通常具有“德才兼备”、“业绩突出”、“有发展潜力”等重要特征，可以通过考核、考试等方式从骨干员工中选拔进入后备人才库，作为核心人才的“替补”，防止核心人才流失带来的损失。
骨干员工——企业的“青年军”。骨干员工是企业可持续发展的源泉，对实现企业战略起着支持作用，通常具有“积极进取”、“能力突出”、“工作称职”等特征，可以通过自愿报名与组织推荐相结合的方式从一般员工中选拔进入骨干员工库，为后备人才库提供储备力量。
一般员工——企业的“青训军”。一般员工是骨干员工的基础，他们通常具有“能力有待提高”、“工作经验有待丰富”等特征，需要通过参加培训、跟班学习等进一步塑造自己。
第二步：采取差异化的管理方法
基于以上员工梯队层次模型中各层次员工的重要特征，需采取不同的管理方法进行具有针对性的管理，这是员工梯队化管理体系的重要组成部分。
高端人才管理——注重弹性（即可进可退）、目标明确。
（1）建立科学的引进与选拔机制。为节约人工成本与降低用工风险，高端人才聘用应以内部选拔为主，外部引进为辅，通过多样的引进渠道和科学的选拔流程甄选最合适的人才上岗。选拔和引进渠道主要包括内部竞聘选拔、企业领导引荐、中介机构推荐等。
（2）建立合理的聘前适应期机制。为保证企业与高端人才双方“可进可退”，设立3-6个月的适应期，供双方进一步相互了解、相互适应，并签订《高端人才适应期目标责任书》，明确高端人才在适应期的工作目标，适应期考核通过后，双方正式签订《高端人才聘任协议书》。
（3）实行任期目标责任制。正式聘任之前，双方结合岗位工作目标要求，共同制定《高端人才任期目标责任书》（可参照表1制定），明确高端人才在任期内的工作目标，为接下来的工作开展指明方向，同时也为高端人才考核提供依据。
（4）实行特殊薪酬与考核。为激励高端人才更好地完成任期目标，并进一步提升自身专业技术水平，高端人才考核采取“年度考核”和“任期考核’相结合的方式，加强过程控制；高端人才薪酬在正常薪酬体系的基础上增加“高端人才津贴”，并可为高端人才设计特殊的福利，如特殊贡献奖、个性化的休假制度、个性化的培养提升方案，等等。
核心人才管理——激励为主，培养为辅
（1）建立科学的激励机制。如何激励核心员工是核心人才管理的核心，企业可根据自身的实际情况建立科学的激励机制，比如事业激励、名誉激励、股权激励等。
（2）建立合理的发展机制。如何培养核心人才是核心人才管理的重点，企业可通过培训发展、岗位轮换、参与管理等方式提高核心人才的综合能力。
（3）建立完整的后备机制。后备梯队建设是核心人才管理的保障，企业可为核心岗位搭建后备梯队，以防核心人才流失，同时也可以促进其成长；此外，核心人才也可被选拔为更高更核心岗位的后备人才，为其设计职业发展路径，促进其职业成长。
后备人才管理——培养为主，激励为辅
（1）制定职业发展规划。为后备人才选择合适的职业指导人，进行工作“传帮带”，并帮助后备人才制定详细的职业发展规划，为其指明发展方向。
（2）建立成长积分机制。为后备人才设计通往目标岗位的积分成长路径，量化目标岗位任职标准要求，利于后备人才自我提升，激励成长。
（3）建立培训发展机制。为后备人才搭建针对性的培训平台，提供各种培训发展（内部培训、外部培训等）机会，提高后备人才的“基本功”。
（4）提供挂职锻炼机会。为后备人才提供挂职锻炼的机会，通过跨部门交流、参与管理（如挂副职）等锻炼方式，提高后备员工的“全能性”。
骨干员工管理——重在培养
（1）建立骨干员工档案。将骨干员工进行分类建立档案，记录骨干员工平时的工作情况及成长状况。骨干员工档案将成为选拔后备人才的重要依据。
（2）建立岗位轮换机制。为培养复合型人才，企业可与骨干员工充分沟通，在双方达成一致意见后，对骨干员工进行岗位轮换培养。
（3）开设骨干员工学习班。根据后备人才库类型，企业定期组织骨干员工参加针对性的通用型培训学习，如针对目标进入“骨干后备管理人才库”的骨干员工，可组织开展管理能力提升方面的培训课程。
（4）建立沟通交流机制。企业领导及部门负责人可以采取正式座谈、非正式交流沟通、列席骨干员工内部交流会等方式，定期与骨干员工进行沟通交流，关注成长，并提出指导建议。
一般员工管理——日常管理为主，确保其称职完成岗位工作
第三部：制定系统性的实施方案
在第二步确定各类员工管理方法的基础上，结合企业实际情况，制定不同的管理实施方案，如《高端人才引进与任期管理办法》《核心人才管理办法》《后备人才管理办法》《骨干员工管理办法》等。整套实施方案的合集便是一套真正集层次性、差异性和系统性为一体的员工梯队化管理体系。在此基础上，结合企业自身的人力、物力和财力资源循序渐进地实施管理方案。以下以《后备人才管理办法》为例，设计其实施方案的整体框架（见图4），其他实施方案可参照此框架设计。
四、保障机制
1.管理机构
为保证员工梯队化管理工作的顺利进行，企业需成立由员工梯队化管理领导小组和办公室组成的管理机构。其中，领导小组由企业领导组成，总经理担任组长，牵头员工梯队化管理相关工作；办公室由各部门经理组成，人力资源部经理担任主任，组织落实员工梯队化管理相关工作。
也许很多人认为，员工梯队建设是企业领导的事儿，或者是人力资源部的事儿。其实并非如此，仅限于领导或者人力资源部的员工梯队建设永远实现不了以上目标。员工梯队管理体系的建立是一个TQC的过程，它是一个全面的、全过程的、全员参与的管理过程。
第一，企业领导的高度重视是重要前提，员工梯队建设是企业可持续发展战略的重要组成部分，它的成功离不开领导的高度重视，需要公司领导牵头实施。
第二，人力资源的专业方法是核心保障，员工梯队建设是企业员工管理体系的重要组成部分，它的成功离不开人力资源部的专业方法，需要人力资源部组织实施。
第三，企业中层的大力支持是主要保障，团队建设是中层管理者的核心管理责任，培养员工是中层管理者的“天职”， 员工梯队建设离不开中层管理者的大力支持，需要他们负责实施。
第四，其他员工的积极配合是基本保障，其他员工是员工梯队化管理体系中的基本组成元素，只有让他们真心参与进来，才能保障整个体系运行顺畅
2.效果跟踪机制
“事后点评，秋后算账”，这是每项工作成功完成的必备环节，员工梯队化管理也不例外，它要求管理者及时定期评估员工梯队化管理方案的实施效果：管理目标有没有实现？效果怎么样？哪里可以发扬？哪里需要改进？及时总结经验与分析原因，动态优化实施方案，从而促进员工梯队化管理工作的持续改进。
五、潜在问题分析
如何有效地进行员工梯队化管理？“球员梯队式”的员工梯队化管理体系给出了答案，但在这个答案背后，仍然可能存在一些实际问题需要管理者特别注意。笔者结合自身在企业的经历，罗列两个比较突出的问题：
1.企业将员工梯队化管理视为员工管理提升的“万能钥匙”
有些企业不管自身规模大小与员工能力水平高低，都试图建立起一套员工梯队管理体系，这是最为突出的一个问题。管理者需要明白的是，员工梯队化管理带来的不仅仅是管理成本的增加，更是对员工能力水平要求的提高。如若企业规模小、员工水平低且差异小，这种情况下实行员工梯队化管理也许只有一个结果——管理效果不佳的同时带来管理成本的提升。所以说，并不是所有企业的员工都有必要实行梯队化管理，只有发展到一定规模、员工能力水平较高且差异化明显的企业，才适合对员工进行梯队化管理。
2.管理者对“核心人才”的概念不清晰
有些管理者认为，部门工作的正常开展离不开任何一个岗位，任何一个人，每个岗位都是核心岗位，每个人都是核心员工，这也是一个比较突出的问题。它也是导致很多企业的员工管理体系缺乏层次性和差异性的原因。管理者需要明白的是，员工管理“一刀切”，伤害的永远是优秀员工。通常，我们可以通过图5所示的模型来确定企业的核心员工。
图5模型要求管理者从两个方面去确定核心人才：一方面，先从企业发展战略、核心价值链的角度出发，分析岗位的战略价值、可替代性等圈定核心岗位；另一方面，从业绩表现、知识技能、企业忠诚度等维度评价核心岗位员工的工作胜任情况，通过领导层推荐、公开选拔、发展潜能评估等方式圈定核心员工。所以说，只有处在核心岗位且工作表现突出的员工，才是企业真正的核心人才
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