新官上任三把火，就得这么烧！！

作者：琳达·希尔（Linda A. Hill），入选“全球具影响力50大商业思想家”（Thinkers 50）。哈佛商学院教授、领导力研究中心主席，讲授领导力和组织行为课程。

罗波　凯洛格（KeyLogic），咨询合伙人，曾任苏宁集团人力资源管理中心副总监，苏宁大学负责人。

本文由销售与管理（Marketing360）战略合作伙伴机械工业出版社授权首发。

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第一把火建立有效的团队

站在我的立场，我认为团队管理代表了当今管理难题中日趋重要的一环。由于技术进步和全球化的加速，我看到新经理在努力应对日益复杂和相互依赖的新角色。例如，在一家刚刚起步的公司，一些人的第一份管理工作是管理一个30多人，拥有不同背景和经验的跨职能团队。由于“横向网络和跨职能团队”与“职能和等级组织”相并行甚至在取代它们，经理发现自己管理着相互依赖、多样化，并且可能虚拟的、跨文化的团队，团队里的成员都非常有能力。

如果我从当下的新经理那里收集数据，我想我会听到诸多有关团队方面的，可能会是令人沮丧的论调。出于工作需要，许多经理开始寻求更具战略性和实操性的支持，以更广泛地参与到组织领导中。他们已经开始授权，让那些掌握工作相关信息和具备专业能力的员工进行决策；当客户需要针对性的服务时，那些离客户最近的人有权提供给他们。他们从一对一解决问题转移到群策群力解决问题，将所有能够提出质疑和具体实施的人都囊括进来。因此，运用团队合作工作的能力—协调个体间、活动间，或者职能间以产生整体业绩大于部分之和，变得更为重要了。没有团队合作几乎不可能制定并实施高质量的决策。然而，据我们的研究以及经理的讲述，学习如何打造一支高效的团队是最难掌握的管理技能之一。

第二把火一对一管理不同于团队管理

经理面对最重要和最具挑战性的一项任务是，寻找一条有效的途径，以确保集体工作成果大于个体贡献之和。然而，许多新经理认为他们的团队徒有虚名，只是挂了个“团队”的名号而已。上任第一年，许多经理没有意识到，更遑论承担团队建设的责任。相反，他们错以为人员管理角色就是和每一位下属建立有效的关系，将管理团队和管理个体划为等号。因而，他们将关注点放在管理个体绩效方面，几乎不关注团队业绩。新经理花费大把时间和他们挑选出的一小部分下属在一起，而忽视了其他下属。他们几乎不依靠基于团队研讨分析和解决问题，甚至很多牵涉团队的问题也是一对一处理的。许多新经理发现自己基于有限的信息做出决定，而且他们吃惊地察觉到针对某位下属的举动会对其他人的士气和业绩产生意想不到的负面影响。

为了实现从管理个人到管理团队的转变，新经理需要对什么是高绩效团队、团队发展过程以及团队动能有个基本的理解。构建对团队的基本理解是管理团队内在矛盾的关键所在，所以我会给出一张简明但是完整地建立团队管理的示意图（见图11-1）。

 

图11-1　管理团队

如图11-1所示，有两组和管理团队相关的职责：管理团队环境和管理团队自身。管理团队环境是指第10章里有关管理相互依赖性的讨论。经理有效识别相互依赖性并建立关键关系，实际上，他们营造了一个有利于团队效能的环境。在本章，我们侧重于管理团队自身的工作。我们将围绕这个话题展开讨论：设计并推动一支高效的团队成为管理的必要条件。管理哲学已经从控制逐渐发展为承诺和授权，而在这一过程中，经理要成为一个高效团队文化的架构师和教练，这一点将随着讨论逐渐清晰。

第三把火什么样的团队是一支高效的团队

通过驾驭和控制差异化的个体达到协调一致的行动，这种做法得不偿失。一个团队高效工作需要几种要素，但在阐释这几种要素之前，我们先要定义我们所说的高效团队是指什么。这一定义刚开始就容易引起疑惑。经理应该采用三种相关联的标准评价团队的整体效能：

1.团队绩效。团队的产出（决策、产品、服务）应该符合使用者的标准和要求。团队对自己的产出自鸣得意，或者产出只符合一些客观的绩效考核标准是远远不够的。毕竟，不同的客户对团队产出的衡量标准不同（质量、利润率、创新）。

2.团队成员的满意度和学习。一些团队的运作方式会挫伤团队成员的满意度并阻碍他们的发展，其他一些团队则为其成员提供了多种机会以满足个体需要及持续发展。

3.团队的适应和学习。通过有效的团队工作，成员们学会了预料他人的活动，并做出恰当的行为以回应他们。他们学会了作为一个集体调整和革新自己（修订日程和指导方针）以适应组织和竞争环境提出的新要求。低效的团队运行方式会导致成员之间互相猜忌，无法凝聚在一起共同制定未来的举措。例如，如果团队文化充斥着你死我活的竞争，那么团队成员就会隐瞒自己的日程安排，不愿意和他人分享自己的专业知识和信息。

当评估团队效能时，新经理往往只依据第一条标准，即团队产出。一方面，这种方法是有意义的。如果团队业绩欠佳或者对重要客户产生了不良影响，那么团队成员就不可能体验到满意，也不会期待在将来的工作上进一步合作。然而，经理忽视了其他两条效能标准，这让他们置身险境。很多团队在学习和强化团队创新能力方面举步维艰，而这恰恰是在当今动态环境中取得成功的关键。如果团队成员感觉自己的个体需求很难得到满足，他们就会纷纷离去。替换有能力的员工并非一道简单的技艺。例如，当公司海外市场员工流失时，这就会对重要的客户关系产生负面影响，通常很难找到合适的人选接替他们。人员流动率的数据显示，新成员融入团队是有风险的，他们在团队中充分发挥作用往往需要数月时间。此外，如果团队成员不满意，他们很难与团队步调一致，也很难为追求共同的目标而付出额外的努力。