职场中好些人由于业务能力突出被提拔为主管后会无所适从，不知道如何担当好主管的角色，时常怀疑自己不适合做管理，怕做不好被领导批评，其实大可放心，领导一般都会给你试错的机会和跟你分享管理方面经验，总之要相信自己和领导对自己的信任，勇敢地担当起来，当然如果你确实不喜欢管理的工作另当别论。那么我根据自己的学习跟大伙分享下心得，即是做好如下四点已基本ok了。
带领团队首先要能做好自我管理，如果自我管理都做不好那带领好团队就无法谈起。因为升为主管后你的大部分时间都是在沟通协调和提供解决方案并决策等，所以时间比较分散，做好自我管理尤为重要。
那么如何做好自我管理呢，重点把握好如下两个法则，在我之前写的文章《年薪5w和50w的职场人思考力有什么区别》 重点提到过。即是每天按重要紧急四象限和二八法则把自己的工作事情先安排有序，先跟进重要紧急的事情，把80%的时间花在20%最重要的事情上，主动向上级汇报，如领导来了解情况时基本已有了各种方案或结论，并已在跟进实施中等。下面简单阐述下这两法则（资料摘自网络）。
重要紧急四象限法则：
第一象限是重要但不紧急的事。
●法则重点，这才是最需要做的事。
●需要制定计划，按时完成。可以让你进入良性循环的做法！
第二象限是重要并紧急的事。
●需要优先解决，这也是没有计划的做法，无休止地一直在“瞎忙”。
第三象限是不重要但紧急的事。
●会让我们产生“这事很重要”的错觉。
●实际上就算重要也是对别人而言。我们花很多时间在这个里面打转。
●自以为是在第一象限，其实不过是在满足别人的期望与标准。
第四象限属于不紧急也不重要的事。
●浪费时间，或者完全对自己完全无意义的事。
按图划分如下：
二八法则：
巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。”
按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。
举例说明：
80%的销售额是源自20%的顾客;
80%的电话是来自20%的朋友;
80%的总产量来自20%的产品;
80%的财富集中在20%的人手中;
这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把80%资源和时间用在20%最重要、最紧迫的事情上。
大多数童鞋在升任主管前都是团队中的骨干，是个人突出贡献者，平常的工作都是领导安排好，只需要耕种好自己的一亩三分地，至于其他不用想太多，基本都是做执行的工作，所以升任主管后会有行为惯性，遇到工作问题时先进入工作内容的细节或者凡事都是亲力亲为，生怕别人做不好，很多复杂繁重的事情都是自己一撂子担下来，导致自己累死累活而团队中其他成员比较清闲，这种情况屡见不鲜，所以必须先改掉行为惯性，大胆地把事情安排下去，尽快把角色转换过来，宁可跟团队成员讲100遍也不要亲力亲为，不过如人员紧张时自己分担少量执行性工作等特殊情况除外，当然这跟第四点用好人和培养人紧密相关，具体看第四点。
离开目标的管理是扯蛋。
安排任何工作、做各种预判或设想解决方案时首先要想到团队的目标，一定要根据团队目标去做各种洞察、预判和决策，然后根据目标来调配人员和提供和执行解决方案。拿我们程序猿的技术管理工作来说，我们是后端技术支撑部门，我们的目标是提供技术支持让业务部门达成他们的目标，所以我们要充分了解并理解公司业务部门的运营目标及需求规划，然后根据这些准备资源和做好各种技术准备及计划等，对重点业务线做好各种资源的重点支持。
理解把握好团队目标后那么需要用好和培养好团队的成员去实现目标，说白了就是排兵布阵，看菜吃饭，做到这点首先要了解团队成员的能力特征，用人之所长，建立信任，懂得授权，让能干的人有前途，让有潜力的人有舞台，让有冲劲的人有机会，给大家锻炼试错成长的机会，在锻炼试错中培养人，当然这个过程中作为主管要担当好教练、保姆、秘书和师傅等角色，对结果负责，保证好结果是ok的。比如软件开发的项目管理，主管要做好人员分工（即是用好人和培养好人）和项目开发计划，例如让技术强的童鞋先提供技术方案并攻关技术难题等。
培养团队成长是主管的重要的职责之一，除了在工作事项分工安排中重点培养好人员外，同时要建立互相学习和交流机制也是培养人员的措施之一，比如各种知识分享和交流等。
当然做到以上四点成为优秀的管理者还是不够的，但是作为刚升职主管的童鞋来说已基本ok了。最后祝愿大家早日从团队个人突出贡献者升职加薪。
文/阿青(倾力原创)，写代码写诗写职场的程序猿大叔，转载此文章请联系阿青。
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