一、挖掘需求?
当领导要交给你一项任务时，你的第一步工作应该是挖掘这个任务者的需求是什么（问清楚为什么要做啊，要达成什么样的效果啊，这件事的关键点是什么啊）?
在一开始就把事情做对是提高效率的开端?
怎么挖掘需求呢？?
第一个关键词：换位思考?
如果你始终是站在自己的角度去挖掘需求的话，对不起，你永远挖掘不到真实的需求。你只有站在对方的角度去考虑问题，你才能够感同身受，才能用同理心的方式去了解到他真实的用意是什么，这个时候你挖掘的需求是最有价值的。?
第二个关键词：找出期望?
由组织的期望和个人的期望构成，组织的期望就是面对这个企业、这个组织，他希望通过这项任务、这项工作要达到什么样的目的，解决什么样的问题。通常来说组织的期望都是写在明面上的，都是冠冕堂皇的，有的时候组织期望其实并不代表真实的需求。第二个个人的期望，往往有的时候更重要。因为我们每一个职场的领导或者是面对的客户，他们都是活生生的一个人，每一个人在工作过程当中都有自己的一些期许，他都想通过某项工作去完成自己这项期许，个人的期望有时候是隐藏在海平面以下的，需要用你敏锐的这种情商和精准的问题去揣摩到他的真实用意，这个需求往往是比较难挖掘的。那找出期望其实教给大家两个关键的常用的问题，第一个问题，你为什么要做这个事情，就是Why，为什么要做。第二个常用的问题就是你想通过这个事情达到什么样的效果，就是What，或者叫目标是什么，我们精准的目标是什么。?
第三个关键词：学会倾听?
每一个挖掘需求的过程，你只负责问问题，不需要去解释，也不需要去打圆场，只需要认认真真地倾听做好笔记，做好你的肢体语言，不要随随便便地打岔，然后在整个的挖掘过程当中有一些不确定的问题要通过问题不断地去确认它。?
二、制定方案?
根据领导的需求来制定详细的方案?
（什么时候做，在哪里，什么事情谁负责，达到的效果）?
制定方案的三个工具?
第一个：5W2H?
5W:Why、What、Who、When、Where?
2H:How、How much?
Why：做这项事情的原因（领导的需求）?
What: 我们做这项工作的内容或者达成的目标是什么?
Who：第一个就谁来参加、第二个就谁来负责这项工作?
When: 在什么时间开始这项工作、我们需要多长时间?
Where：在哪里开展这项工作?
How: 用什么方法去完成这项工作?
How much：我们的预算（让决策者能够一眼看到我们所付出的代价是什么）?
这是教给大家的第二个工具，叫目标制定的四个维度。?
四个维度：财务、客户、内部管理和学习成长?
财务目标、家庭目标、身体目标和学习目标?
财务目标对应组织当中的财务目标，家庭目标对应组织当中的客户目标，身体目标对应组织当中的内部管理目标，学习目标对应组织当中的学习成长目标。这四个方面的话我们一定要取得平衡，不能偏颇。我举一个例子，比如说很多人说，明年我也不要什么家庭了，我也不要什么身体了，我也不要什么学习了，我玩命就是赚钱。比如说明年我要赚一百万，你还真的有可能实现，但是带来了一个负面的效果是什么呢？就是你的家庭可能比如说很多的亲人，或者你的爱人不认你了。比如说身体，你为了赚钱，你已经不注意身体的保养了，不注意身体的锻炼，你很快身体就垮了。比如说学习，你当下还可以去靠自己过去的积累和本事赚一点财务的钱，但是因为你没有学习呀，接下来可能就会没有人再愿意去花钱雇佣你了。你看，这个就是说平衡计分卡给我们带来的价值。我们不管是组织还是个人，在制定自己的目标的时候，千万不要极端，千万不要偏颇，要取得一个平衡，既要满足财务，同时要兼顾家庭，既要满足自己身体锻炼的需求，同时也要满足自己智力的、学习成长的需求。?
第三个给大家介绍的方法叫目标制定的SMART原则?
这个SMART就是英文中聪明那个词，S-M-A-R-T，那这五个方面分别代表了我们目标制定的五个原则。?
S代表什么呢？S代表具体，就是说我们做任何的目标制定当中，你的目标制定一定要具体，不能笼统。比如说刚才我们提到了这个案例当中，我们要做客户答谢会。如果你制定一个目标，说我们要让客户满意，增强合作的信心，你看听起来也没什么错误，但是本质上这就不符合SMART原则的第一个S，它不具体。什么叫客户满意呀，什么叫增强信心呢？这些东西都是笼统的，我们必须要具体下来。比如说我们把刚才这个目标改一下，怎么能改成具体呢？就是我们通过这次答谢会之后做的客户满意度调研，客户的平均打分的满意度超过90分，你看这就具体了。?
第二个M叫可衡量，我们任何一个目标最后能不能达成一定要能够衡量，一定要能够评估它。比如说我们要做一个个人目标，说明年我要多带父母出去走一走，我要多陪陪孩子，你看这种目标听起来也没错，也挺好啊，但是它不可衡量。那把它变成可衡量的目标是什么呢？就是比如说我每个月至少要回父母家吃四次饭，比如说我每周一定要抽出一天的时间陪孩子锻炼身体或者是做功课。你看这就是可以衡量的。第三个A就是可实现的。我们很多人制定目标的时候都是不切实际，好高骛远，那这个A就是要求你在制定目标的时候一定是可达成的、可实现的。比如说很多人在制定明年目标的时候，我明年要完成一次火星的探险，对不起，你这个目标就不符合第三个原则，它不可能实现。?
第四个R代表什么呢？就是相关性，指你这项工作和你的工作的任务，和你工作的内容和职责是紧密相关的。?
最后一个目标制定的原则就是T，就是要有时间限制。我们在整个的目标当中的话，都要考虑说，我是每个月还是每个季度，还是全年，一定要有个时间的限制，才可以衡量你这个目标到底是不是能够完成。?
SMART原则是我们在整个的职场当中制定所有的工作的目标当中必备的一个工具，任何一个人在写什么工作周报、月度计划、年度总结的时候，千万不要忘掉了这个SMART原则。?
SMART原则?
S=Specific 具体的?
M=Measurable 可衡量的?
A=Attainable 可以达到的?
R=Relevant 可以证明和观察的（相关性）?
T=Time-bound 有明确截止期限的?
SMART原则即目标管理，目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正，没有目标是无法考核员工的。?
一、提请决策?
制定好方案后，马上把这个事情提请你的领导去做一个决策，领导可能会说这个事情可以做，这个事要修改?
提请决策的三个维度?
我们先来看提请领导决策第一个，关于方式。我们现在找领导做决策，无非就是这么几个方式，比如说第一个，我们给他发个邮件。比如说第二个我们给他写一个方案，打印出来放到他的办公室桌面上。比如说第三个，我可能给领导打个电话。第四个，我可能给领导发个短信或者是发个微信，成篇地介绍我们这个事情是什么，请领导做决策。当然还有一种方式就是当面跟领导做一个汇报，请领导做一个决策。这几种方案都是我们在职场中常见的请领导做决策的方式，那大家觉得哪种方式可能是最合理或者是最有效、最高效的呢？我可以告诉大家一个原则，如果能当面决策，不要电话决策；如果能够电话决策，不要短信或者是微信决策；如果短信或微信决策，不要邮件做决策。大家遵循这个原则就可以了。为什么呢？其实我们现在的很多的职场中的领导的话，每天的工作的信息量是严重过载的，就是他每天要面对各种各样复杂的信息、复杂的事情。这个过程当中，你让领导能够踏踏心心地下来打开你的邮件，看着你那个上万字的策划方案，一条一条看下来，你认为是可能的吗？告诉各位，门儿都没有。所以说最好的决策方式一定是当着面要把这个方案讲给他听，只有这种方式的话，他才能深刻了解你这个方案的关键点在哪里，他才能够集中注意力现场听到你所有的好和不好，优点和不足。只有这样的话才能够让他快速的、高效的去做出这个判断，告诉你行还是不行。所以说很多人为了说，我不愿意见领导，我一见领导什么腿就软呢，我不希望跟领导来打招呼，这些事情都是你职场中的大忌。每一个要想做高效决策的话，你最好的办法就是找到领导，当面去汇报。?
那第二个，提请领导决策的地点，我们也来判断一下，在哪些地方更合适呢？比如说第一个方式你肯定是在领导的办公室，一般很多的公司的领导都有单独的独立的办公室，你敲门进去，在办公室跟他做决策。当然还有一种方式就是把领导请到某个会议室做决策。还有的是我们在食堂上遇到领导了，正在吃饭，我们跟领导一边吃饭一边做决策。还有就是领导正好在咖啡间、茶水间，正在倒咖啡或者是做咖啡，你说，抓个咖啡的时间，我们能不能跟领导做个决策？哪些地点更适合做决策呢？告诉各位，其实这里的核心原则就是一定要分清你自己的主场和客场的区别。比如说刚才提到了，你进到领导的那个独立的办公室里，对你而言你就是客场，那个就是领导的主场，这就不是你的首选，或者是不是你的优选。一般在领导的办公室里的话，除了是领导的气场之外，还会受到很多的打扰，比如说突然来个电话，比如说有人敲门要签字，这些事也是司空见惯的，很容易打扰领导听你汇报的所有的思路和逻辑，所以说在领导的办公室并不是最好的方式。而且领导一般来说在办公室里的话，他最大的需求就是怎么样能够快速地把你打发走，这是领导在办公室里面对所有下属最根本的一个需求。所以这种前提下的话，决策一定不是高效的。如果是在食堂或者是咖啡间呢，虽然也不是领导的主场，但是也不是你的主场。而且在那个过程当中，领导通常来说，他是本来就想做放松的，本来就想清空大脑的，结果你非要凑上去跟他谈谈这个事情，让他做个决策的话，其实领导要集中注意力的话，仍然要花很大的力气。所以说最理想的决策地点反而是在会议室。有人说会议室也不是我的主场了，错，如果你能把领导请到会议室里，会议室里就是你的主场。为什么呢？比如说你在会议室，你可能有PPT，你可以准备好相应的一些文件呢，或者是什么茶点呢，或者是你自己的团队人员。你把这些都精心地准备好之后，领导到了会议室就是进入到了你的主场，而且通常来说领导进会议室，他都是有期望。什么叫期望？就是他知道今天是来开会的，他知道今天要把某件事要定下来，他有这些期待之后的话，他在会场就能够集中注意力，集中精力高效地去跟你做决策。?
那第三个决策的选择，就是我们用什么时间点来选择。比如说我给大家举三个选择，A，领导刚刚骂完人，要不要去找他做决策？B，领导刚刚获得一个大奖，要不要请他做决策？C，领导正准备接待市长，市长还有5分钟就到了，领导正在楼下等着呢。那你说，A、B、C这三个时间点，你应该选哪个时间点做决策呢？那当然毋庸置疑，一定选择那个B嘛，领导刚刚获奖，心情最好的时候做决策，这个仍然是最高效的。那这也符合心理学的原则，说领导刚骂完人，正在愤怒的头上，其实他所有的注意力并不在你这个事情，他可能还会迁怒于你。当领导正在接待市长，马上就来了，他所有的注意力全在市长身上，他怎么可能分精力来跟你做决策呢？所以说在选择时间上仍然是有技巧而言。?
提请领导决策的话，综合最后的三句话，就是第一个，面对面汇报优先；第二个，自己的气场优先；第三个，领导的状态优先。?
一、精细执行?
把方案做一个具体的任务的分解，可能很多的工作不是由你一个人完成的，是需要有一个小团队来具体完成每一项工作，那你就需要把这个具体的每一个工作来不断地分解下来，交给团队的每一个人具体地去分工、执行，然后日常做一些检查，这就是精细执行。?
那在这个步骤当中的话，给大家介绍一个工具叫WBS工作分解法。WBS是项目管理中常见的一种工具，综合来说的话，如果你要做工作分解的话，就是把工作任务分解到不能分解为止（让执行者知道自己要干什么）?
高效执行当中给大家介绍三个小经验，第一个经验就是一定要做书面的分解。很多人在做一些工作当中，他不落实到纸面，他只开个会，自己说了一个多小时，说得很high，你看起来大家拿着本在记，我告诉各位，你的信息衰减非常的可怕。你可能过了几天，你都会说，我在会上不都说了吗，你为什么还没做呢？告诉各位，这就是常态。所以说第一个经验，可能是任何一个特别小的事情，你都要给它落实到纸面上，落实到具体的WBS分解的那个工作表上。?
第二个经验就是一定要开一个关于这个事情的各种各样的会议，会议这个事情是解决你项目精细执行中非常有效的一个方法。很多人会讨厌开会，其实错了，在精细执行过程当中，你每一个任务的分解，布置工作，到每一个具体工作的检查，其实全都是通过会议来完成的。而且在会议当中，你可以光明正大的要求所有人来检查工作。但是日常当中，你一个一个做沟通的话，第一个浪费时间，第二个很重要的，就是你们之间不能做到信息同步，只有在会议上才能把刚才这个问题全部都能够解决。?
当然还有个第三个经验，就是落实到每一个人，以人为核心来分解每一个工作，这是最有效的一个保证不漏项。很多人分工作的时候会说到，这项工作小王和小李你们两个人负责，千万不要出现这种情况。只要有两个人、三个人同时负责一项工作，告诉各位，这个事就没有人负责，只有一个人才能对这个事情来负责。?
注：WBS=Work Breakdown Structure=工作分解结构?
二、总结复盘?
执行结束之后，比如说这个任务做得很成功，在结束的瞬间你是不是认为这个任务就结束呢？没有，我们的工作的最后一个步伐就是复盘总结。整个的这个会议结束之后，团队和领导一定要坐在一起把这件事情认真地做一个复盘，看看我们做的好在哪里，不好在哪里，未来如果我们还要做这种答谢会的话，如何去做改善?
总结复盘四步法?
这四步法是什么呢？分别是第一步叫回顾目标，第二步叫评估结果，第三步叫分析原因，第四步叫总结规律。我们分别打开看一下。?
什么叫回顾目标？你看我们做一个项目或者任务，做工作总结的时候，很多人上来就先做一堆感谢，其实这不是一个好的工作的方法。你上来应该是先回到我们做这项工作的初心是什么，带领大家做一个目标的回顾。说白了就是两个东西：第一个当时我们为什么要做这件事情，当时你的策划案中的那个Why是什么；第二个回顾一下当时我们要达成的目标，或者确定的里程碑是什么，就是当时你在方案中写那个What。为什么要做这么一个东西呢？这就是我们做总结复盘最终的那个标杆。这个事情做得好还是不好，你千万不要以说，哪个领导很高兴，某个大领导发出了一个短信说很赞赏，觉得很赞，这些东西都不是你工作的标准。你的标准只能回到这项工作的初衷，你的初心是什么，这就是我们做工作的目标回顾的价值。?
回顾好了之后，第二个步骤就是要评估结果，你看为什么叫评估结果呢？就是和我们的目标，当时的标杆立在那里，我们去跟它做个对比，和目标相比我们的工作的亮点是什么，我们工作的不足是什么，这就叫评估结果。用两个英文单词来代表的话，就是工作亮点就是highlights，工作不足就是lowlights。我们和目标相比，最后的结果和当时的目标相比好在哪，不好在哪里，这是总结复盘的第二个步骤。?
第三个步骤叫分析原因。那好了，我们已经有了一些工作的亮点，也有一些工作的不足，那我们接下来第三步就要分析原因是什么，那这个原因一定要分析出两大部分，每一个部分下面又分出两小部分。比如说关于亮点的部分，我们可以来分析成功的因素是什么。这里也分出两小部分，分别是主观原因是什么，客观原因是什么?
好，以上就是高效工作五步法，我们简单做一个回顾?
任何一个工作开始之前，首先要做需求的挖掘，这项任务发出者他们到底想做什么，他们想达到什么样的目的。?
第二个步骤就是要制定方案，根据客户或领导的需求制定针对性的解决方案，方案当中给大家介绍几个小的工具和方法。制定好方案之后?
第三个部分我们要来做提请决策，让发出这个人能够确认你这个方案，确认你这个战略地图。?
第四个步骤就是要做精细执行，把每一项工作具体落实到具体的表上，我们给大家介绍了，有人，有时间点，有三级的分解。?
最后一个步骤，工作全部结束之后，我们自己的团队要做一个总结的复盘，看看我们和目标相比好在哪里，不好在哪里，原因是什么，我们未来总结出的经验和规律分别是什么。?
这就是一个工作五步法的一个闭环的循环。?
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