传化集团于1999年开始探索、实践全面预算管理，经过巧年不断的探索与创新，传化集团的全面预算管理经历了从粗放到精益、从不统一到统一、从手工到信息化、从费用控制到资源配置等质的转变，逐渐形成了适应集团发展的全面预算管理体系。
一.全面预算管理的基本框架
(一)全面预算管理组织架构
传化集团预算管理机构设有集团预算管理委员会、预算管理办公室(集团财务管理部)，并实行集团、产业、企业三级管理，逐级合并的模式。
集团预算管理委员会是集团内预算事项的最高权力机构，下设集团预算管理办公室(集团财务管理部)，具体负责日常全集团预算管理的指导、检查等工作。集团预算管理委员会由副董事长、总裁、财务副总裁、财务管理部总经理、资金管理部总经理、战略管理部总经理和财务管理部预算管理人员组成。
其主要职责包括:
①确定集团年度经营计划与年度预算目标制订的总原则;
②根据集团的发展战略和规划，指导并审议集团年度经营计划和年度预算方案，并提出调整建议;
③预算编制的环境变更时，组织修改集团中长期预算和年度预算;
④监督检查集团年度经营计划和年度预算的执行完成情况，审议预算执行分析报告等。
各产业、企业可以参照集团预算管理模式，设置预算工作领导小组，由总经理（总裁)、财务负责人、其他经营班子成员及财务管理部预算管理人员组成。由于产业预算工作领导小组承担产业预算管理领导工作，人员组成可考虑企业高层管理人员参加，其主要责任包括:
①根据集团预算工作领导小组的要求，领导本产业、企业预算管理工作，确定本产业、企业预算编制的程序和方案，落实本企业的预算编制工作;
②根据集团预算工作领导小组要求，制定适合本产业、企业相关预算管理制度、规定等，建立适合本企业实际的预算管理组织体系(包括预算的编制、审核批准、监督控制和分析考核)、明确职责等。各产业(企业)的财务管理部为本产业(企业)的预算管理办公室，是本产业(企业)预算管理工作的常设机构。
传化集团的预算管理机构见图1.
(二)预算目标的设定
传化集团在开展新一年度的预算工作时，明确各产业、企业要按照“五个结合”的要求进行预算编制:
一要与外部经济环境和市场行业趋势预测相结合。各企业在做年度经营计划和预算时要充分考虑外部环境变化和行业的发展趋势，要以市场为导向，销售、供应要结合市场预测和市场环境。
二要与战略规划和业务计划高度结合。全面预算是综合业务计划和财务预算所构成的一个完整体系，业务计划是公司战略目标的分解和落实，业务计划的合理性、准确性决定了财务预算的合理性。所以必须要将战略、业务计划与财务预算三者整合起来，才能形成一个完善的全面预算管理体系。
三要与企业发展的长远利益相结合。为全面贯彻落实“强产业、强集团”预计现金流t表预计利润表预计资产负债表资金预算固定资产购里项目基本建设权益投资应交税费财务费用管理费用销售费用材料采购制造成本营业成本营业收入图2传化集团全面预算的主要内容这一发展目标，产业需通过技术创新生产出符合客户需求的产品，提高市场占有率，最终实现企业建康可持续发展，投资实现预期回报。
四要与竞争对手、标杆企业相比较。结合近三年的发展情况，分析产业、企业在行业中的地位，以及在市场竞争中的优势和劣势。结合战略措施和经营计划，有计划地提升核心竞争力。与标杆企业和竟争对手相比较，找出管理中的优势和不足，采取措施，逐步提高产业、企业的综合竞争力。
五要加强全面预算管理与小核算体系深化结合。传化集团的小核算体系有助于经营者加强对成本利润的全面掌控，同时又调动起各级组织和成员的积极性，形成全员共同参与经营的机制和氛围。全面预算指标要通过小核算体系进行层层分解，最终落实到每个单位、每个人身上，才能确保经营目标的实现。
(三)预算工作的时间安排
全面预算工作以战略规划为起点，采用先自下而上、再自上而下、两上两下的模式。年度预算由集团预算工作领导小组每年10月召开集团预算专题会议，确定预算年度的预算工作安排。
集团在预算开始时下达预算编制的要求和原则以及预算编制的模板(统一核算项目标准、统一预算报表模板)，企业根据历年数据和责任目标制定年度预算草稿(经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等)先上报产业审核，上交的草案必须与战略规划年度目标相一致，审核完成后编制产业合并预算草案。投资预算由集团战略投资部进行汇总和审核。筹资预算由集团资金管理部进行汇总和审核。
集团战略投资部、财务管理部共同审核各产业、企业年度的重要经营计划和年度经营预算，对各产业、企业预算草案提出调整意见。各产业、企业根据集团财务管理部、战略投资部提出的意见和建议进行调整完善，提交调整后的预算报告。
预算管理委员会在年度预算审议会议上听取各产业、企业年度预算汇报，并确认各产业、企业年度预算，集团财务管理部编制集团合并预算报告，提交集团预算管理委员会审议。年度预算经董事长批准后正式下文。
二、全面预算管理工作的运行
(一)预算编制
传化集团全面预算编制的主要内容既遵循全面预算的一般规范，又根据不同产业的特点有所侧重。按照每个产业的成熟程度不同其侧重点不同:制造业侧重于利润增长、运营能力;服务业侧重于筹资发展、投资回报期。因此制造产业预算指标包括销售毛利率、存货周转率、应收账款周转率;服务业做预算时，会做项目跟踪表(项目概况和项目进度)。编制内容主要为经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算。
传化集团确立了“以财务管理为中心”的理念后，又增加了“财务管理以资金管理为重点”、“以融资多元化对应筹资多元化”、“项目规划以融资规划为基础”的理念。因此，虽然筹资预算是在经营预算和投资预算的基础上编制，同时经营预算和投资预算也要考虑融资约束。一般而言，需先确定预计经营现金流，在此基础上，再做投资预算时考虑融资约束。在做投资预算时，传化集团首先会对产业、企业上报的投资预算项目按照是否符合投资回报率的要求、是否符合产业发展方向、是否符合战略性产业培育等标准进行ABCD分类，对于投资回报率高于12%的作为A类项目给予重点资源支持，对于符合产业发展方向的作为B类项目给予一定资源支持，对于符合战略性产业培育的作为C类项目给予必要的资源倾斜，对于不符合上述要求的作为D类项目进行重点预算控制或者要求产业、企业直接砍掉该类项目。
传化集团全面预算的主要内容构成见图2。
1.经营预算。经营预算以销售预算为起点，在此基础上编制成本预算、费用预算和税收预算，基本都是做3年预算。在编制销售预算时要求各企业根据小核算体系(或营销机制)所确定的各级核算组织编制，并从最末级开始编制。
(1)主营业务收入(销售)预算。依据集团下达的销售指标和各企业的定价策略进行分解，预计各产品的销售数鼠，形成销售地区别和产品别计划表;根据集团及各企业的目标经营性现金净流量和货款回笼政策等制定销售收款计划。营销部门应形成预算年度营业计划的书面报告，主要内容包括市场展望、新产品开发、旧产品淘汰、新客户开发或旧客户淘汰、.广告或其他销售推广政策、售价政策、货款回笼政策、业务人员的增减异动及考核、预算年度公司销售可能遭遇的困难及其克服对策等的说明。书面报告必须符合销售管理及应收账款考核等相关的配套制度。
以传化股份为例，传化股份营业收入是根据集团下达的销售指标和企业定价策略f每年确定一个基准价，根据市场情况上下浮动，基准价=目标成本/(1一目标毛利率)]确定的，根据业务员的市场调研确定预计销售数员、月度营业收入，销售回款情况按市场变化调整。传化股份主营业务收入年度预算表参见表1。
(2)生产成本预算。生产成本预算(见表2)主要包括原辅材料预算、人工费用预算和制造费用预算。成本预算是根据各类标准、原材料价格、产品别销售计划表制定。对与单位生产成本的历史成本水平有较大差异的情况要加以分析并说明原因，并在控制生产成本上所要采取的措施和预期效果方面加以说明。
其中，制造费用预算主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年度预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。传化股份将制造费用归集到各个责任中心(成本中心)，按其是否可控分为可控制造费用和不可控制造费用;按其是否变动分为变动性制造费用和固定性制造费用。传化股份制造费用预算表见表3。
制造费用预算表一附表1(见表4)是将制造费用归集到各个责任中心(成本中心)，按其是否可控分为可控制造费用、不可控制造费用。
(4)营业费用预算。根据销售策略、市场推广计划及各项制度编制营业费用预算。
(5)管理费用预算。根据近几年管理费用实际发生数及预算年度经营计划与总体费用定额制定管理费用预算，同时说明变动较大的费用项目产生的原因及所要采取的费用控制措施和预期效果。管理费用预算表中管理费用项目应按会计核算细目分类，不得增加或修改。管理费用占主营业务的比率原则不能超过上年比率，分类项目占主营业务比例上升需有详细说明。
(6)财务费用预算。传化股份的财务费用预算表将财务费用分成资本化部分(按项目分类)和费用化部分，内容包括借款金额、借款时间、年利率、利息费用、资本化部分金额和费用化部分金额等。
2.投资预算。投资预算是企业进行固定资产投资、权益性投资等资本性投资活动的预算。主要包括固定资产购置、权益性资本投资、项目基本建设投资及无形资产等其他投资。
3.筹资预算。根据经营预算和投资预算对资金的需求或贡献等，结合集团年初的资金余额，运用各类有效的融资工具对集团预算年度的资金情况进行平衡，在此基础上编制整个集团的筹资预算。
4.财务预算。财务预算是反映企业在预算期内有关现金收支、经营成果、财务状况和留成分配的预算。包括预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表等。
5.小核算预算指标分解表(见表5)，根据小核算体系编制并细分至各级单位。
(二)全面预算实施的过程管控
预算实施后，预算的方向是否准确、内容是否完善、监控是否到位，均需要通过对预算执行情况的评价、控制和分析来检验与纠偏。
建立月度预算控制机制。每月末，各相关单位需根据当月预算实际执行情况，并结合下月工作计划编制下月月度销售预算、月度费用预算、月度资金平衡计划等。实际执行时借助ERP系统中的预算管理模块进行控制(尤其是费用预算)，费用需经过ERP费用预算管理系统才能进入财务列支报销。不同类型的费用开支采用不同的管控方式:固定费用直接按月列支;所有可控费用均需按月按项目申报，在该费用当月预算额度内列支报销，超过当月额度但不超过全年额度的费用或者不超过当月额度但超过全年额度的费用无法录入系统(也就无法报销);对于重要费用，每一笔均需事先申请，在ERP费用预算系统内按权限事先经过部门负责人的审批，否则不予报销。
建立动态预算监控分析。年度预算是战略目标的具体实施，预算的有效执行非常重要。各产业、企业按照集团明确的预算执行流程，落实有效的控制措施，进行事前、事中的预算控制，并建立定期经营分析和预警机制，快速应对环境的变化，确保预算目标的实现。经营分析不仅限于财务数据的简单对比，还需要结合外部宏观环境和行业环境，在业务部门的深度参与下，对问题的原因进行深入剖析。属于经营管理过程出现的问题，及时拿出整改方案并追踪改进方案的执行;属于客观不可控因素的影响，在战略规划调整时进行修正、反馈。同时，充分利用集团ERP系统和B工商务智能分析系统及其他管理工具改进预算管理工作，运用信息化工具进一步完善预算控制，更好地为预算管理服务。
适时进行年中预算调整。为了维护预算的刚性和严肃性，原则上不能随意进行年中预算调整，这就要求企业在制定年度预算计划时对宏观形势要有正确的判断，对经营业务要有透彻的理解，对战略方向要有充分的认识。但随着外部宏观形势的变化，基于年初形势制定的预算可能会与实际情况产生较大的偏差。此时，必须结合月度预算控制情况和定期经营分析发现的问题，引入年中预算调整机制，经高层决策同意后对年度预算进行调整。
通过考核体现预算价值。预算管理的一个重要作用是为绩效考核提供数据支持。从这个角度来看，预算好比是裁量衣服的尺子，有了这把尺子，经营管理的好坏便有了衡
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