关于80后90后，下面的这些词语出现的频率非常之高：个性强、任性、自我、自私自利、缺乏理想、回避压力、独立性差、不善合作……，于是，这些员工成了管理者心中的“顽固分子”和“问题员工”。
他们的归纳似乎很有道理。这个特定人群由于生长环境的特殊，从而导致了他们“另类”的个性。不喜欢受约束，难于管理。但未来的十几年，我们将继续面临这种情况的存在，而且会更加严重（老员工逐步流失和转型，新成员逐渐增加）。那么，作为管理者，你又应当如何作为呢？
我们必须承认，80，90这一代人的确有着非常强烈的个性，也有着非常明显的缺点。这样说，有些80，90后的人很可能会不服气，我自己也曾经被他们当面质疑过，但作为一个普遍的事实是无法回避的（尽管我们不能说这批人都是一样的问题，但至少大部分如此）。但作为管理者，我们必须要同时注意到，他们身上也有着其他人所不具备的优点和长处。
第一，这些人学习能力强很强，他们受到的教育是70年代之前的员工无法比拟的。从胎教开始，双语幼儿园，到综合素质教育等等，最后使得他们中的一些人，有着更为明显的学习能力的优势。
第二，这些人的思想束缚少，有着更强的创造力和想象力。
第三，多数人经济压力不大，面对困难除了会转向求助父母，另外一个方面则是更加乐观。
第四，尽管前面提到的缺点属于这批人中的大多数，但仍有一些优秀的成员，被隐藏在浩浩荡荡的80，90大军之中。
第五，对新鲜事物更加开放。
除了以上一些共性的优势，他们身上各自有着各自的独特之处——例如，很多人多才多艺。之所以，在这里列举这些人的优点，并不是想否定这个特定人群的劣势和缺点。但时代总是被年轻的一代所创造的。我们的父辈也曾经看不惯我们身上种种“不良行径”，但事实证明，今天的我们已经远远超越了他们那一代人。而未来的时代，毕竟属于更加年轻的他们，无论我们如何的不喜欢，都无法改变这一历史趋势。
既然无法拒绝80，90一代的到来，那么就应该欣然接受。这是当今的管理者所需要的一种心态和胸襟。同时，在管理和领导这些年轻人的时候，要注意以下几个方面的工作：
第一，要比以往更加关注员工的个人生活。试着走入和理解他们，不要做局外人；
第二，要多与他们谈谈人生理想和最求，不要抱怨他们的“现实和物欲”；
第三，要更多的发挥领导力，而不是权力。更多的利用个人影响力；
第四，松一松，紧一紧。要施压，也要解压。逐步锻炼他们的压力承受能力和处理能力。不要一下压垮，也不能听任放纵；
第五，选材重于重塑。朽木不可雕也，如果招聘的时候能够更严格的把关，就能够更好的控制真正的问题员工出现的比例。玉不琢不成器，但首先得是块玉才行！
第六，坚持末位淘汰。韦尔奇的活力曲线告诉我们一个非常朴实的道理——黄沙淘尽始见金！对于滥竽充数的家伙，要坚决淘汰。这样经过一轮又一轮的筛选，最后留下的必然是经得住考验的真金！
实际上，对于这一代人，管理中仍然还需要注意很多细节，这里无法一一细说了，只能靠各位管理者从实践中去悟得。任何人都无法逆时代而动，任何人都无法扭转整个社会的趋势。那么，我们就必须更加清楚的了解自己，了解这个时代，了解这群人。正所谓，“知己知彼，百战不殆”。对于80后员工单独讨论，我认为有些夸大。因为，我认为每个阶段的员工都各有特点，未见拿出来单独讨论，为何到了80后却如此大张旗鼓，而且其他年代的员工也会有80后所呈现出来的职业缺陷、职业困惑、管理问题和个性特征等80后的职业现象，同时也有80后不具备那些职业缺陷和个性特征，所以，这更加让我觉得讨论80后的员工管理是一个伪命题。
曾经有篇博客是关于《70后对80后管理暗战思考》文章，其中虽然多是批判中国经营报的不实报道和无理由的论述外，看到了1356人的点击率，是不能想象的。
三、80后现状与分析
在国内，80后是一个2.4亿人的部落，全球的80后加起来会更多。在国内，80后被评价为“草莓族”、“我字当头的一代”、“垮掉的一代”，但是也有人认为80后是你明天的面包、工作、职位的买单者和签字者，是老板和管理者命运的决定者！在国内，80后现在正当年轻，处于刚刚步入社会、走向工作岗位、创造价值的时期。但也有80后已经凭借实力和苦干跻身管理阶层、甚至领导地位、创业家行列。在国外，80后与我们不同，尤其是发达国家，他们拥有着与我们不同的社会发展环境、物质生活条件和精神文化影响，他们早独立自我性早已经在不是70后年代员工的身上出现的，而且更早。
有人说：80后与70后、60后相比较有着跳槽频繁、缺乏忠诚度和吃苦耐劳精神、以自我为中心、眼高手低等等在职业中表现出的缺陷。但是，80后似乎在公务员系统和国企比较稳定和60后、70后没什么差别，在外资薪酬水平较高的时候也是忠诚度很高的在加班。这又怎么解释。可能又有人说：大部分不在这些体制内单位或外企，所以大部分80后还是有那样的职业缺陷，给企业造成了管理问题。那么，为什么大部分不在体制内单位或者外企呢？这是时代的要求，国内的发展环境不允许那么多体制内单位的岗位给80后留着，大多数60后、70后在占据着，他们当然相对稳定、忠诚度高了。所以，我认为这是环境因素、社会因素、发展阶段影响所导致的社会现状，不能用这种现状质疑80后。至于眼高手低是每一个职场人所需要经历的一个过程，除非职场人是眼低手低、眼低手高或者本身能力很强的确眼高手高。出现如是说眼高手低，是因为现在企业要求员工进入后要立刻显示出自己的价值，而当今是知识经济和信息爆炸的时代，要求80后在这样的时代不断充电的情况下去达到企业的要求，在短时间内是不可能眼高手高的；换个角度，让70后站在80后的位置上、时代中会是一个眼高手高的职场人士嘛？然而，社会是公平的，它也给了很多80后丰富的发展机会，成就了许多80后千万富翁，也为社会创造了价值和就业。比如，VeryCD 创始人CEO是82年黄一孟，这一创业精神需要吃苦耐劳，相信不比70后差劲。
综上所述，企业中描述的80后现象，不管是70后、80后、90后在这个时代和要求下，都会出现类似或一样的现象，那么这些对80后描述的现象不是特有的也就没有研究价值和研究的必要了。
四、80后特质与分析
现在界定一下讨论的“80后”特质是指中国国内的，包括2.4亿的城乡80后。80年代出生在城乡的职场人的生长环境是不同的。农村80后生活环境是文化不丰富、物质生活条件艰苦、家庭背景很一般、朋友老师等社会群体单一的环境。城市80后的生活环境是一个文化刚刚开始丰富、生活条件开始转变的更好、家庭双职工背景但也相对艰苦、朋友老师多元化的环境。城乡80后的生活情境也是差别较大的，农村80生活方式单一不够丰富且比较独特，城市80后接触的生活情境较为广泛而且有着与时代接轨快的特点，他们获得了不一样的信息。如此一来，环境和情境对两类80后人格特质形成造成的影响是不可避免的。这些人格特质将会影响他们未来的行为，包括职场行为。我想，这是造成80后现今行为差异的主要因素。那么，则有必要对80后实施差异化管理，80后的变脸功夫会让管理者觉得不可思议，因为管理者会遇到形色各异的80后，会觉得这个80后是这样，那个80后却不同。
社会评价80后的特质有这样几种说法：
第一，独立价值观，且价值观由“理想型”向“现实型”转变，更加注重功利、讲求实惠、看重眼前利益、追求物质享受、工作不再以赚钱为第一目的和惟一目的。
第二，强调个人本位，强调以自我为中心、自尊心及他人认可意识强。第三，可塑性非常强、富有创造性。
第三，心理容易波动、情绪变化大、抗压能力差、心理健康问题突出。
第四，对工作与生活有独到的看法，不会将工作与生活截然分开，不喜欢生活享受被繁忙工作打乱，在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系，不关心职场政治斗争，对权威也敢于挑战。对于这样的评价我有些认同，80后之所以会这么做是受成长环境和情境因素影响的。首先其价值观现实，注重利益和追求物质享受是因为其面临着其薪酬增长落后于生活资料价格增长的，不得不追求更多的利益获得。而且其成长环境是刚刚开始改革开放、物质生活逐步富裕的时代，也在逐渐满足着80后成长中的物质需求，使得80后有着追求物质享受和生活品质的要求。其他特质的形成是80后环境问题影响造成的，独生子女的生活方式、不断学习需要鼓励的学习时代使得80后强调自我、需要自尊、具有创造力、不需要抗压压力有人顶、不需要争斗就能满足需求。80后还有些自嘲现象：当他们读小学的时候，读大学不要钱；当他们读大学的时候，读小学不要钱；他们还没能工作的时候，工作是分配的；他们可以工作的时候，撞得头破血流才能勉强找份不死人的工作；当他们不能挣钱的时候，房子是分配的；当他们能挣钱的时候，却发现房子已经买不起了……目前的“421”家庭模式（上面负责赡养两对父母，下面负责抚养一个孩子）留给大多数80后员工的永远是一个沉重的担子。
用八十年前产生的管理理论来管理80后员工，很可能出现问题。2005年末，张瑞敏就曾在一次中国企业家的高峰论坛上发出了这样的感慨：我感觉越来越不会做企业了，以前那些有效的方法，甚至成功的方法，今天看来，都必须抛弃了，要采取新的策略……总体来看，对80后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性的管理方式，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。
管理80年代新型员工，一方面采用鼓励性、思想性的管理方式，例如多发奖金，以此调节他们情绪化的特质；另一方面，企业HR部门要加强与员工的沟通，多表扬他们。总的来说就是：引导、领导、沟通和奖励。
“80后”特质：独立价值观、富有创造性、情绪变化大，80年代新型员工一般有可塑性强、自我中心、崇尚自由、容易被激发、兴趣射猎广泛、学习能力强、自信和创新这8个特质。
举一个生动的例子：“60年代的员工是头低头；70年代的员工是背靠背；80年代的员工则是脸贴脸。”
我们所指的80年代新型员工不是指农民或民工，而是指80年代受过教育的知识员工。知识员工有独立的价值观，不喜欢受约束，强调自我实现，主要考虑自己，自己怎么想就怎么做，受纪律约束小。正因为他们有知识，他们是不依附于某一企业的，所以流动性很强。现在不是老板炒员工，而是员工炒老板。他们是企业的主人，是企业致富的源泉，因此，老板要为他们的工作提供条件、平台。同时，知识员工的学习动机和成就动机很强，愿意向新东西挑战，富创造性。
《周易》把世界分为三元九运，每元180年，每部运60年。现在，世界正处于下元八运，属艮卦。艮卦，代表男丁，也就是代表年轻化。而艮卦又代表山，在五行里面，山属土，有吸纳的能力。正因为土有吸纳的能力，所以，土能包含万物，就是说年轻一代(80年代新型员工)能接受新事物。土又能生万物，因此年轻一代的创造能力强大。另外，山是高耸的、突兀的，故年轻一代喜欢突出自己、表现自己。山峦起伏、连绵不断也表明了年轻一代容易波动，情绪变化大。比如，他们为何频频跳槽？社会因素、文化影响、个人意识：
正因为80年代新型员工的这些新特质，使得企业既喜亦忧。喜的是，这些员工可以为企业创造更多的绩效，获取利润；忧的是，新型员工跳槽、辞职的现象十分普遍和频繁。造成新员工跳槽、辞职的原因主要是社会的客观原因。改革开放以后，社会环境发生了大变化，计划经济向市场经济转轨。转轨带来的最大变化是员工跟企业、组织关系的改变。员工认为企业不再是终生依靠的家，所以对企业也不那么忠诚和热爱了。其次，改革开放后，伴随着多种所有制的产生，各种企业形式也出现了，薪酬的方式也是多种多样的，而且待遇相差很大。
除了上述的客观原因，个人本身的特点也使新型员工频频跳槽、辞职。80年代，经历了改革开放，很多东西与以前都不一样。社会发生了巨变，但很多东西又还没有完善，像教育、管理等都还没有形成系统。80年代新型员工就是在这样一个不确定的环境中成长起来的。再加上受西方文化的影响，因此，他们的传统职业道德观念很淡薄，看到周围的人都跳槽，所以自己也就跳槽了。另外，由于前面所谈到的知识员工的特点跟非知识员工的特点不同，所以在管理上也必然是不同的。沿用管理非知识员工的方法来管理知识员工必定不受用。
时至今日，单位这个概念正逐渐瓦解，每个人都渐渐变成了一个社会人，这是一个大趋势，我们管理要跟上啊！
五、80后管理探索
（一）确定管理80后的目标。现在存在的问题是80后跳槽频繁、追逐功利和享受、自我中心和需要自尊、情绪波动明显。那么针对问题要达到降低80后离职率、降低现实价值观程度、团结协作、情绪稳定、提升抗压力的目标。
（二）原因分析和管理办法。
1、跳槽。改革开放以后，社会环境发生了大变化，计划经济向市场经济转轨。转轨带来的最大变化是员工跟企业、组织关系的改变。员工认为企业不再是终生依靠的家，所以对企业也不那么忠诚和热爱了。再有，各种企业形式也出现了，薪酬的方式也是多种多样的，而且待遇相差很大。那么对于一个刚步入社会需要生存的80后来说，薪酬是他们跳槽的主要原因之一。另一个原因就是发展空间受到限制。有些80后员工因为被认为眼高手低，在工作2、3年内迟迟接触主要业务，80后不是没有职业规划，是有规划的一代人，所以，最后，只能选择放弃。这里也有一个真实的案例。公司要搞一个新项目，但过了一个星期，80年代的员工还没有一个人能提出有创新的想法。提出，要是谁先想到的话就奖励1000元。结果到了第二天早上的9点，那些80年代的员工都还没上班。打电话一问才知道，原来他们昨天工作到凌晨2点，一个晚上就把工作做好了。这个例子就说明了，对于80年代新型员工，我们要多给些鼓励和利益才能激发他们的潜力。以上例子说明薪酬激励对80后而言是有很大作用的，因为他们需要生活、是现实的年轻一代。那么，解决跳槽的办法有二：
第一，做好薪酬激励工作，可以考虑设置弹性激励性薪酬。
第二，做好员工的发展规划。在业务上要敢于信任80后员工、给予其更多的挑战、发展空间，让他们自己觉得是有用的，充分发挥其自信心、激励其创造性。这样离职率会有所降低。
2、追逐功利、注重享受。经济人的正确做法就是逐利，不是80后特质，享受生活似乎更加符合80后。80后更能看开生活、对人生有自己的理解，有很多80后在谈论着人为什么活着。在工作中，完成任务是目标。80后注重生活品质不可以逆其意，否则将导致懒散、效率低等不是80后本来该有的职业现象。
那么，解决80后享受生活又不失工作效率的办法有二：其一，在公司中给80后树立工作勤奋、团结协作的楷模，并给予这样的人一定的精神和物质奖励，以此来影响80后的自尊需求来改变其行为。其二，更多的关注工作结果，不要太注重过程。对80后的工作结果实施严格考核，不对其工作过程进行严格约束，以免打扰他们的生活。
3、情绪波动和抗压力。实际上，应该存在确实家庭条件好的生存环境长大的80后职场人士存在情绪波动大、抗压能力差的职业行为。首先，解决情绪问题最重要的上级对下级的沟通机制的建立，80后是愿意与上级进行深入交流的年轻人，因为他们渴望进步和发展。在工作中出现问题了，最好能够建立引导80后主动和领导进行沟通的机制，以便其释放情绪和压力。其次，对80后进行频繁激励。分工作阶段对80后进行口头表扬、精神奖励或者物质激励，只要是正面的就是有用的。但是，对于工作错误和失误，引导或批评也能激励其在一定程度上挺过压力，只是使用不要太频繁。
六、个性形成内因：家庭和学校教育的缺失
我认为：“最基本的仪表仪态，原本是该在家庭或者学校里学习完成的，现在成了很多企业不得不面对的问题。”公司里年轻人占了多数，所以也经常会碰到与80后有关的棘手问题。“这一代出生的人基本上都是独生子女，从小就是家里的小公主、小皇帝，受到整个家庭甚至家族的高度关注。但是在宠爱的同时，一些家长却疏忽了最基本的礼貌礼仪的教育。于是，从学校到走上社会成了一个巨大的空当期。这些刚踏入社会的大学生往往在心理承受能力、人际交往、礼仪文化等方面存在缺失。”
80后的责任意识最让一些企业担心，“这个年龄段对岗位的忠诚度较低，往往要工作了四五年之后才会有所好转，这已是一个普遍现象。”但是这种挑战对在中国内陆的管理者可能会变得尤为突出，“80后”作为独生子女第一代，经常成为“问题青年”的标志。浮躁、叛逆、眼高手低，怕吃苦、难以融入团队、自尊心强、说不得骂不得诸如此类的问题，都套牢了职场“80后”，成为一个恶劣的标签。不管是“80后”们自己本身的原因，还是人们的误解和舆论的曲解，“80后”已经不可逆转地登上了职业的舞台，成为中国各企业不可或缺的一分子。对于“80后”员工，如何管理？有关人士指出，今后几年，随着更多的本科生和研究生相继毕业进入就业市场，高学历的“80后”群体将会在职场上有更多的作为。从人才阶梯化的战略考虑，公司的人力资源部门需要开始为“80后”制定更为详尽的培训计划和有效的激励政策，重点培养储存后备力量。
八、80后管理技巧应用
1、做好导师，尊重个性
“我们有一个1984年出生，2005年毕业的同事，有理想和激情，但生活的优越感使他对社会的适应能力有些生硬。所负责的工作基本合格，但从未主动超额完成工作。不喜欢身边同事指点与帮助，喜欢通过即时通讯方式与外面的人救助，敢大声讲自我身价，自信与自我集于一身。”某管理杂志华南区总经理温先生对记者说，“相对而言，虽然‘80后’不注重细节，但他们更有创意。尊重他们的个性和想法，甚至迁就他们，就是对他们最大的爱护，但强调必须要有好的结果。也许对于六七十年代同事来说，如此管理‘80后’是一个不容易平衡的问题。”
“80后”实际上是很矛盾的一个群体，在某方面很先进，比如，他们的知识信息量大，自信，创新，但在另外一方面，承受工作的压力相对较弱，而且对工作的期望值很高。饶俊认为，管理“80后”期望值是最关键的。在指导“80后”员工的过程中，管理者要用比较亲切的方式，不能让他们感觉到是在命令他，这会引起他们的反感。要和风细雨、朋友般与他们聊天，“在关键点上，要倾听‘80后’的想法，事先给他一些提醒，让他们承担更多的责任；碰壁之后要和他及时沟通，然后设法引导。”
人力资源管理人士显然不能再用以前的老思维管理新入职场的这批人，不如在单位中多设计一些机会均等、公平合理、可让大家主动参与的规则，让上世纪80年代出生的人在这个环境中觉得有机会、有趣味、有利益，这样就可以实现企业与新生代的共同成长。
2、分类管理，更有针对性
任何人都不是一成不变的，任何群体都不是清一色的，对待“80后”，如果用一个模式去管理，那肯定出现套不上的现象。对待80后一代的管理，不要一棒子打死，认为只要“80后”就不可救药，只要“80后”大学生，就只有永远在基层工作，对他们需要分门别类的管理。
3、对红苹果的管理：鼓励和委以重任
大多数大学毕业时还是个羞涩的青苹果，这类毕业生在学校时往往是个好学生，功课好，肯钻研，经常在各种活动中得到锻炼，有一定的组织能力和工作能力，在企业中也希望上司重视他们。当他们在企业的基层里干过一段时间后，如果表现出色，就应该作为骨干力量，委以重任，让他们看到前途是光明的，让他们受到鼓舞。如果表现得过于狂傲，急功近利，则应该加以引导，让他们懂得做人的道理，理性地求得发展。
4、对青苹果的管理：胡萝卜加大棒
更多的大学生属于天真烂漫的青苹果，刚刚从学校出来，带着稚气和纯真，不拘小节，心直口快，想做就做，时有自由散漫的现象，“大毛病不犯，小毛病不断。”对这样的青苹果应该经常加以引导，老一辈的说教、上司的批评对他们看来就是唠唠叨叨，不起作用。应该用70一代或者80一代中的红苹果多与他们沟通，相近的语言，容易心心相连，只要说到他们心里，他们还是能够听进、能够思考、能够改正的。同时，对“80后”员工的一味迁就也是不必要的，任何一代人进入职场都要社会化，在帮助他们的时候还应该有一些约束，有助于“80后”员工更好地社会化。同时，相对于人力资源主管来说，直接主管对“80后”员工应该负担更多责任，也更应提升领导技能。
5、对斑苹果的管理：宽容与教育
有的“80后”做人做事都有很大差距：像做事没恒心、没毅力，急于求成，不能持之以恒；决心大、保证多，见了困难就回头，碰到钉子就打退堂鼓。欠缺脚踏实地、吃苦耐劳的精神。不虚心，考虑问题习惯以自我为中心。对于这类斑苹果要采取喷农药尽量挽救的办法，企业管理者要多一些宽容，要多给他们提示和帮助。
“80后”毕竟刚刚走入社会，各个方面的阅历都不足，为人处世方面难免显得有些稚嫩，管理者应在工作中，采用合适的方法，多给他们提示和指导，让他们去掉身上的斑点，尽快成熟起来。
6、管理“80后”：部分跨国企业的新鲜举措
针对“80后”的员工，跨国企业在企业的管理上也推出了不少新鲜举措.
A、麦当劳公司利用企业内部的网络聊天室，鼓励员工说真话，或者干脆就在饭桌上围在一起聊，想说什么就说什么，“这个环境大家都觉得非常自由、开放、舒服，是非正式的环境，大家都会参与，都会很高兴。”
B、安利公司建立了一个实名网站供员工自由交流，让员工随意发表自己的一些想法。
C、诺基亚公司采用了淡化等级观念的虚拟团队做法。每个人负责一部分，大家一起成功一起失败，以前很牢固的架构被冲破了，个人价值与项目成功同时体现。
总而言之，对管理80后代员工，我总结为“用好薪酬、规划发展、顺其本意、树立榜样、注重结果、频繁激励、加强沟通”二十八字方针。不论企业管理者是否做好准备，80后就这样纷纷步入职场，并逐渐成为单位的主流。“80后”的进入，给企业形成一种巨大的挑战。60年代的人，相信“红本本”;70年代的人，相信自己;而80后的人似乎什么都不相信，又什么都相信，他们相信百度、相信Google、相信网络上的朋友，但是不相信距离他们最近的你。这将对管理者自身的职业素养和管理技巧带来巨大的挑战。
7、针对特点管理80后员工：激励与约束的比例
80后们，更加讲求实惠、看重眼前利益、追求物质享受、强调个人本位;价值取向多元化，工作不再以赚钱为第一目的和惟一目的;可塑性非常强、强调以自我为中心、自尊心及他人认可意识强;心理容易波动、情绪变化大、抗压能力差、心理健康问题突出;对工作与生活有独到的看法，不会将工作与生活截然分开，不喜欢生活享受被繁忙工作打乱，在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系，不关心职场政治斗争，对权威也敢于挑战。80后员工的主要压力有：首先是经济压力，大多数80后的消费欲望要超过消费实力，一是没有形成理性消费的观念，二是薪酬增长落后于物价的增长。80后员工比其他年代的员工对于企业“薪资福利”的牢骚更多。目前的“421”家庭模式(上面负责赡养两对父母，下面负责抚养一个孩子)留给大多数80后员工的永远是一个沉重的担子。对80后员工的管理必须设计充满激励的工作环境：激励比约束更管用
80后员工是不是就没办法管好了？我认为，对于这批特殊的员工来说，激励比约束来得更管用。虽然80后普遍存在纪律松散、适应能力比较差，以自我为中心等职业特征，但是他们对成就感、认同感和职业生涯发展远远要超过前几代人。“在珠江三角洲和长江三角洲这些经济发达地区，目前年龄在二十七八岁的年轻人已经成为很多公司和行业的主流，他们富有创造力，学习能力非常强，工作富有激情。”我认为，正是因为这一代人普遍具有以上的职业特征，所以企业的管理者们最好能通过改变管理方式去适应他们，而不是让80后来适应企业的管理制度。“以前这种约束性的管理制度有些落伍了，实际上激励比约束更容易激发员工的创造能力和发散性思维，也更容易得到他们的认同。”
社会学家的研究已经显示，80后员工将金钱作为成功和幸福标志的比例，明显低于先前各个代际的人群。相应的，他们选择公司的逻辑，也主要是看一家公司对于自身职业技能提高的帮助。而由于80后未曾经历物质艰辛的生活，在他们的职业生涯中，你将很难找到“将就”的状态，他们要么热衷自己的工作，要么辞职不干。人力资源专家钱先生认为，不管是哪个年代出生，在家庭教育方面，从小培养他们的责任感，灌输正确的时间观念和价值观，对他们以后的职业生涯都会有帮助。从生涯管理角度可以考虑一下几种激励方法：
A、工作层次激励：可以参照Hackman与Oldham提出的“工作激励潜能分数”（Motivation Potential Scores，简称MPS，公式为：MPS=*自主性*反馈性/3），对工作特性的五个核心维度（工作的技术含量、工作的完整性、工作的重要程度、员工工作的自主性、管理者对员工工作绩效的反馈性）进行重新设计。
B、薪酬层次激励：80后员工特别在意薪酬的比较，因此企业应设法提供高于行业平均水平的薪酬；对于工作绩效具有隐性特征（即具有长远影响或整体影响）的知识型员工要进行科学的计酬；薪酬的设计要做到内部公平、个人公平和程序公平。
C、成就层次激励：80后员工的自尊心与成就感特别强，因此要使得有成就的员工能够感觉到领导的重视，要使所有员工为在一家具有良好社会声誉的企业工作而自豪，要全力打造雇主品牌。
D、机会层次激励：一方面要用人所长、实行人岗匹配，一方面要创造机会、为特殊人才创造发挥才能的条件。
E、文化层次激励：要容忍员工多元化的价值观，企业需要超越物质利益至上的信仰，但不能追求一元化的企业文化，要做到“和而不同”。企业一定要以80后员工的特征为核心设计工作环境，否则很难长久，因为在未来除了80后你无人可用。
九、80后管理注意事项
只有不好的领导，没有不好的员工。80后员工心智比较简单，对说服型与影响力权威的接受超越了法定权威与强制性权威，喜欢公开化的阳光型管理和注重沟通的动员型管理。因此，80后员工进入职场，需要管理者提升自己的领导力。80后需要的是魅力型的企业家，而不是智谋式的管理者。因此，抛开《厚黑学》之类培养智谋甚至阴谋的书籍，多读一些修身养性的书籍对管理者更有用处。要改变过去那种“胡萝卜加大棒”式的管理方法，采用科学化、人性化的领导方式，尊重80后员工的需要，与他们平等交流，培养他们的归属感。在改革开放后的一段时间内，人们的浮躁情绪和不良心境的恶化，人际关系的虚与应付、相互利用、忘恩负义，不识恩、不记恩、不谢恩、不感恩一时成为风尚。这使得80后员工在关心自己的薪酬的同时，往往忽略了企业给自己带来的帮助，因此管理者还要通过经常对员工感恩、对社会感恩的方式，引导80后员工辨析、明确感恩行为、培养感恩意识，以帮助他们构建有效的人际网络，实现自我的完善与发展。由于受到社会的负面影响，80后员工的怀疑精神也更重，对企业领导慷慨激昂地演讲这种鼓舞士气的方式不再买账。因此，管理者一定要做到言行一致、言传身教，培养自己的公信力。
1、进行员工细分管理
80后员工的性格具有更大的差异性，对不同性格的员工要分别采取不同的管理办法。例如，针对狂妄的员工可以适当地提高工作难度使其更谦虚;针对自我、特立独行的员工要设法将其融入团队;针对有创新性的员工要适时进行奖励、委以更大责任;针对责任心不强的员工要加强其责任感，使其能够自我施压;针对不负责任的员工要及时警告甚至辞退;针对跳槽的员工要了解跳槽的原因对症下药，如频繁跳槽的原因就可能包括：想见见世面，在多家企业锻炼自己;挣钱压力不大，企业工资低就走人;想学技能，对企业的培养机制很挑剔;嫌劳动时间长，工作环境差……不同的原因需要采取不同的对策，对不同员工或者同一个员工的不同状态要采取压担子、打板子、架梯子、抬轿子等多种激励方式。企业也应该设法形成专有的资源、技术、习惯以及工作流程体系，使员工身处特定流程或岗位，将在一定程度上降低其外部流动性。酒店业曾经有一种说法，香格里拉酒店的服务员可以胜任其他酒店的部门经理，结果却是香格里拉的服务员在其他酒店连服务员都做不好。管理者也应该思考如何才能使一名80后员工成为只有在自己企业里才是一个有用的“螺丝钉”，跳槽到其他企业后只能是一块无用的“废铁”。
2、管理者要培养魅力
从企业角度看待"80后"的多变需要清楚的是，企业不是为了求变而存在，也不是为了栽培人才而存在，很多企业的存在是为了目标，审视企业所处的环境状况，从而组织架构达到目标。因此，员工提出好的想法时，企业需要采纳，而另一方面，员工也需要懂企业的文化。"企业需要团队一起运作，而不是个人。员工的团队的组成，团队的目标也应该是员工的目标。所以我不赞成把所有年轻人的棱角磨掉，让员工都成为一个模子印出来的，但当大家成为一个团队，向着一个目标前进时，需要有基本的、对彼此的认同。"而针对"80后"对于现状不安的特点，跨国公司也在为他们制定可能适合的机制。
而一些跨国公司也开始与"80后"的员工进行更加直接的沟通，如人事部门开设的专门网站，供"80后"员工在上面发表自己对公司的看法和意见；也有非正式的座谈会，让"80后"员工与管理层直接交流、学习。"但是公司和员工之间还是存在着很现实的冲突，'80后'对预期取得成果的周期设定是很短的，而公司方面则是按部就班，有着公司固有的运作流程。"。面对"80后"与跨国公司之间的现实冲突，其实跨国公司有着很好和很合理的制度，员工的表现和他能取得的成果正相关，而公司也会给予一定的认可和回报，这是一个公平的交易。
“当然，对于跨国公司和'80后'员工，这不光是一个交易，也是一个共同成长的过程。无论是公司给予的机会，还是员工回馈公司的成绩，都应该是公平的。最后，跨国公司和员工之间除了理性以外还能产生感性的共鸣，这样对公司的文化凝聚力和个人的成长都将是件好事。”
3、把好招聘关
“应届毕业生不招”、“两年以上工作经验”之类的要求在招聘会上比比皆是，很多毕业生就算进了企业工作，一两年甚至三四年内也因为企业害怕其跳槽而无法接触到比较实质的工作，这极大地降低了80后员工对企业的好感。按照逻辑，如果一个员工具有几年的工作经验却还跳槽到处找工作的话，说明他对原来企业的忠诚度本身就不高，这样的员工很可能只是将企业作为一个跳板“这山望着那山高”。所以企业要大胆引进没有工作经验的新人，他们的可塑性也极强，只要在招聘过程中科学地采用针对80后员工特征的甄选方法“选好种子”就可以了。近几年，80后员工俨然已经成为跨国企业的中坚力量。通用电气、麦当劳等跨国巨头在中国的新聘员工中80%以上是80后应届毕业生，安永会计师事务所的6000多名员工一半以上也是80后，咨询公司一类需要丰富经验的企业也开始大量招聘80后应届毕业生。国内著名的苏宁电器也在开展每年引进1200名应届大学毕业生的“1200工程”并取得了良好效果。
80后员工占主流的社会特征越来越接近管理大师德鲁克所指的“下一个社会”，在这样一个社会中，为一个企业工作的人员将越来越多地不是全职员工和终身员工，而是扮演着兼职、临时人员或者顾问和承包人的角色，员工和企业之间的关系发生了根本性的变化。对刚刚熟悉西方职业化管理系统的中国管理者而言，应对80后员工带来的管理挑战，首要的不是思考如何做，而是必须敞开胸怀，重新审视企业与员工的关系，把本来就没有完全吃透的西方管理教科书扔进垃圾桶，用自己的眼睛和心开始行动。管理者注定是天生的妥协主义者，为了企业的生存和发展，他必须妥协和改变。管理者在管理理念上必须与时俱进，针对80后员工修改以前灵验的管理策略。
应对80后员工带来的管理挑战，首要的不是思考如何做，而是必须敞开胸怀，重新审视企业与员工的关系，把本来就没有完全吃透的西方管理教科书扔进垃圾桶，用自己的眼睛和心开始行动。管理者注定是天生的妥协主义者，为了企业的生存和发展，必我们须妥协和改变。管理者在管理理念上必须与时俱进，针对80后员工修改以前灵验的管理策略。
4、入职培训需求增加
针对目前的各种情况，要对公司新招的十多名大学毕业生进行入职培训，培训的内容包括企业文化、工作满意度、忠诚度和职业素养、商务礼仪等内容.除了给企业的新进员工提供商务礼仪、企业文化、专业技能等方面的培训，还要与一些大专学校进行合作，专门对应届毕业生进行入职培训。“目前这一块的需求正变得越来越大。”
相比杭州，北京和深圳的一些管理公司早早地推出了各类针对80后员工的心智管理培训课程，并且市场越做越大。生于60年代的员工是头低头；生于70年代的员工是背靠背；生于80年代的员工则是脸贴脸。”
随着科技的发展，现在往往会出现后一代人教育前一代人的现象。像儿女教父母用电脑，父母要请教儿女怎样上网。这些现象表明了现在是两代人平等沟通的时代，不要认为老板总是比员工懂得多，就要教育员工，有时候，老板也要向员工学习
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