目前，有不少的物业企业一方面因业务扩张需迅速发展，另一方面又面临“员工流失、人员紧缺”日益严重的窘境，特别是一线员工的流失很严重。员工的高流失率必然给物业企业的发展带来严重的负面影响——不仅大幅提高人力资源管理成本，也导致客户满意度降低和客户资源的流失。
员工高流失率因素分析
以某物业楼宇科技公司2013年度的员工流失情况分析。在流失员工的入职年限结构中，入职一年以内的员工流失占总流失人数比例75.6%；在流失员工的年龄结构中，25岁左右员工占流失员工比例为89.4%。这部分年轻人离职的主要原因其实并非人们认为的那样是薪酬待遇低，因为他们已在入职前签订用工合同时就谈定了工资待遇，并清楚了解到所从事工作的性质。因此笔者认为其重要原因在于以下方面：
首先，主观方面是新员工抗逆力差。抗逆力是个体在处于困难、挫折、失败等逆境时，能够理性地作出正向的、建设性的选择方法和应对策略的能力。也就是心理适应和调节能力。他们与经历过“上山下乡”、“下岗待业”的父辈们相比，是没有经历过较大挫折的一代，因此他们的抗逆力较差。初入职场对新环境比较陌生，不适应，一旦遇到某些挫折后，就表现为自我效能感（指个体对自己是否有能力为完成某一行为所进行的推测与判断，也称“自我能力感”）的丧失或心理失调，对自己如何晋升和发展感到迷惑，表现为压抑、沉默和逃避，自怨自艾，此时他们就会轻易地提出辞工。中国科学院心理研究所时勘博士调查了8家企业的结果表明，“90后”员工抗逆力较差，31岁-35岁次之，总之年龄越大抗逆力越强。
其次是职场环境。表现为：第一，岗前和在岗的培训方式粗放，培训的力度不够，培训时间过短，在培训结束上岗后缺少跟踪与反馈的工作环节。第二，工作环境充斥较为不信任和猜疑的干事氛围。这包括管理者对新员工的不信任、新员工对管理者的不信任以及员工之间的相互不信任。譬如：新员工往往被分配到一些非重要的辅助性工作，如搞搞卫生，致使其不知道如何快速提升自我能力以满足岗位需求；应聘面谈时单位描绘的职业生涯发展目标很渺茫，给予的承诺未履行，像“放鸽子”；同事对其言行也往往流露出质疑和不屑的不信任情绪，再加上基层管理者只顾工作需要而忽视了日常指导，使其深感压抑和孤寂。第三，管理者更多关注外部环境而忽视对新员工的关心。这包括平时很少为他们提供健康的文化娱乐活动，甚至就一般食宿条件和劳动环境都不如人意。同时企业也缺乏激励机制来鼓励和支持员工通过自学等多种方式提高自身的文化、技能水平及生存发展能力，使他们的业余生活比较单调，很容易产生寂寞感。
因此笔者认为，应用抗逆力的理论和方法，从提高新员工的抗逆力入手，加强对新员工的岗前和岗中培训，不失为一种降低新员工流失率的有效途径。
如何运用抗逆力
笔者在本文中所指的抗逆力特指职场中的新员工克服不利困境并能恢复正常心理的能力，此定义中包含两层意思：一是新员工面临着困难、挫折或工作压力大、不适应等重重的不利情境，属客观因素；二是尽管身临逆境还能够理性地作出积极的调适，属主观因素。面对挫折和压力等客观因素来说，员工个体无法改变，只能学会如何缓解、作出调整，即从主观方面促进员工建构逆境中的抗逆力，提升心理素质，来面对职场中的各种困难。
促进与同事、上级之间的联系
实践证明，新员工入职以后能否尽心尽责安心工作，是管理者与他们是否建立良性人际关系的直接反映。因此促进新员工与同事、上司之间多沟通交流，建立有利于新员工积极表达的关系模式，新员工产生消极心理与遭遇逆境而离职的几率能相对减少。
核心价值：和谐关系，融洽氛围。
观念纠偏：是“融合”而非“隔阂”。
实施目的：建立正向的关系，增进上下级、同事之间的了解信任，营造和谐工作的氛围。
实施建议：一是在个人层面对新员工进行岗前培训，培训内容包括有效沟通、建立关系的技巧、职场礼仪、与人合作、冲突解决的方法、解决问题、自我决定、压力管理等方面。通过培训再认真对照检查，认识沟通的障碍，增强人际沟通和交流能力，做到“能与人沟通，能向人求助，能向人倾诉，能得到他人的理解和支持”，从而提高人际交往的素养。二是在团队层面积极组织有领导参加的团队活动培训，寓教于乐，提高新员工参与的积极性。通过活动培训建立一个良好的沟通平台，使上下级、同事之间多接触、多沟通，并能围绕工作要求和目标充分互动和交流，对本企业价值观念和经营理念形成共识，增强新员工对企业的认同感、归属感，使其尽快适应和融入新环境。三是在公司层面建立上下级定期和不定期沟通的制度，及时关注和主动了解新员工在工作、生活与情绪上遇到的挫折和问题，缓解其消极情绪，协助其健全心理防卫机制，同时积极主动想办法解决一些实际问题，以增进上下级之间的融洽关系。
加强企业文化的岗前培训力度
企业文化是企业领导者倡导、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透在企业最基本的规章制度和员工的岗位职责、行为规范之中。强化对新员工这方面的培训，是确保他们上岗后能否自觉有效执行的先决条件，以避免在不知情的情况下违规被罚而产生挫折感受和消极心理。同时让他们了解企业有关的激励机制及员工关爱（EAP）等方面的规定，给予新员工传递正能量，以起到正面的导向作用。
核心价值：明确“游戏规则”，与企业形成共识。
观念纠偏：是“主动”而非“被动”。
实施目的：提高对企业文化的认知与认同程度而转化为自觉行为。
实施建议：给新员工发放“文件袋”，内含企业概况、文化、战略，新员工工作和行为的准则及其权利义务，有关员工福利待遇与激励以及人事管理方面的规章制度，安全生产手册和所在部门的工作指南等内容。先由他们自学，再集中培训、讲解和宣导，然后必须进行考核，考核不合格者应予以“回炉”培训补考。培训宣导和考核应采取课堂与现场结合等形式多样、生动活泼的互动方式，避免一言堂的宣灌和纯课堂式的考试，以在融和的氛围中强化培训效果。
教授职业技能
新员工踏入新的工作环境，往往具有新鲜感、好奇心及较高的工作热情，而对能否利用所拥有的技能去完成某项工作并非信心十足，因此他们乐于学习和接受新事物，故有必要给予职业技能的培训。
核心价值：提高新员工的自我效能感，以助于成长与发展。
观念纠偏：是授之以“意”而非仅仅授之以“渔”。
实施目的：提高新员工的生存和发展能力，提升企业的综合竞争能力。
实施建议：首先在培训授课时应牢固树立新员工“我要学”而非“要我学”的意识观念，理解“八小时内求生存、八小时外求发展”的内在含义；同时根据社会学习理论，应用替代性经验（指通过观察他人的行为和结果，获得关于自我可能性的认识）和语言劝说，来唤起他们学习工作、生活技能的浓厚兴趣。如精心安排通过自学和努力工作取得较高工作业绩而被晋升的本企业主管人员进行经验介绍和心得分享，以起到“行为示范”的典型效应，提升新员工迫切想学习职业技能的“势能”。其次，在方式上除了采用集体培训外，还应结合采取“导师制”、“师带徒”等一帮一的方式，以帮助新员工尽快掌握必要的技能而迅速成长。再次，企业应制订并完善员工自学→考级→合格晋升的激励机制，从制度上鼓励员工好学进取，形成具有良好学习氛围的学习型团队，进而向抗逆力型团队的方向发展；抗逆力型团队又可以在逆境中学习、再造，最终达到提升企业综合竞争能力的目的。
给予关怀、信任与支持
关怀、信任与支持是新员工抗逆力形成和提升的关键因素，缺少此项因素，基本不可能克服逆境。他们得到的信任、关怀与支持越多，表现得就越优秀，抗逆力也越强。因此，有学者指出“最好的激励，不是物质轰炸，而是精神抚慰”。
核心价值：提供人文关怀，帮助缓解压力。
观念纠偏：是“心酬”而不仅仅是“薪酬”。
实施目的：给新员工以安全感和归属感。
实施建议：对新员工不仅在工作、生活上关心，更要重视情感上的关怀，每当新员工情绪上出现问题时，应本着共情的理念，设身处地为他们着想，多倾听他们的心声，多表扬、多肯定，多用激励性话语，要让新员工知道他自己在这个团队中是有价值的，以培养其“乐观、自信、坚韧”的心理素质。可采取对岗位职务扩大化、丰富化的形式，让新员工参与管理并适当给予授权而影响决策，来构建一个高信任、和谐的环境。被管理者信任的员工会体会到工作的意义，并主动寻找和挖掘自身价值观与企业文化、公司发展的“交集”，从而提升自我效能感。建立对员工关怀与支持的制度，并且通过在日常的工作中落实，给予新员工现实而有目的的支持，来营造“人文关怀、目标激励、制度约束”的管理机制和融洽的工作氛围。
建立和表达高期望
管理者的期望能够激励人，并能有效地将消极的情绪转化为积极的情绪。因此管理者应清晰地表达对新员工的期望和要求，传达一种积极的期望。
核心价值：表达殷切希望，调动积极情绪。
观念纠偏：是“期望”而非“失望”。
实施目的：给予正面导向，增强工作动力。
实施建议：管理者首先在岗前培训时就应对新员工（尤其是新生代员工）寄予殷切希望，提出严格要求，上岗后还应跟踪观察并能及时为新员工的工作成绩提供有效的反馈。同时应尊重并接纳新员工不同的工作风格、处事方法，其实对许多有抱负的员工而言，其建议或创意获得采纳，能给他们带来最大的成就感。其次，从新员工的个人层次、人际关系层次和环境层次不断增强其能力的发挥，而不能“贴标签”，将他们看扁，误认为是令人失望的员工。再次，必须将制订职业发展规划的辅导作为岗前培训的重要内容，在此基础上结合本企业发展战略，为每位新员工酌定一份切合实际的、有可行性的职业发展规划，既有长期发展前景又有短期奋斗目标，以提升其对自身发展前景的满意度，使他们深感从事本职工作有奔头，施展自己才干有平台。应避免所定的职业发展规划成为千篇一律的且兑现不了的“画饼”而起负作用。当然，对新员工所表达的高期望，应根据客观条件和新员工自身的实际能力而定，并且不断根据变化了的实际情况对期望值进行调整，使所定的职业规划和期望值具有变通性、可行性和预见性。
提供机会、促进参与
新员工进入物业企业都期盼得到更好的发展机会，能获得持续的学习与专业培训的机会，并已将此作为择业的主要条件之一。在新的岗位上他们渴望能参与有挑战性的工作而有所成，就得到社会的认可，因此给新员工提供发展的机会符合他们内心的需求。
核心价值：提升心理能量，消除职业倦怠感。
观念纠偏：是提供职业发展的“机会”而不仅仅是工作“岗位”。
实施目的：提供发展机会，激发内心动力。
实施建议：第一，管理者应该积极主动给予新员工参与基层民主管理的机会，能让他们充分表达意见和建议，对提出的合理化建议和创意应予以采纳和支持，以提高他们的成就感。同时与他们积极分享企业发展的重大事件、决策和信息等，增强新员工在企业中的主人翁意识，达成与企业的心理契约。第二，应给予新员工较多的内部培训、外派再学习以及对外交流参观学习的机会，不断充实和提升他们的工作能力，以达到员工与企业同步发展的目的。第三，应该面向新员工提供列席内部竞聘、晋升的面试答辩会旁听的机会，使其身临其境获得身边同事积极向上的感召力、正能量，相信成功的可能，提高对自身职业发展的预期，为此拟付出的努力也随之更大。
上述六个步骤中，其中前三个步骤属于提升新员工抗逆力内因的根本，后三个步骤是提升新员工抗逆力的关键性外部因素。
总之，企业在面临用人的高需求、新招员工的高流失率这“两高”情况下，要么明智地做培训，要么艰难地做招聘。笔者认为，坚持将上述抗逆力的理论和方法切合实际应用于新员工的培训工作，不仅能有效降低新员工的高流失率，长此以往，而且能营造出积极进取的企业文化氛围，更有助于提高企业的凝聚力与竞争力。
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