文 | 传化科技城公司总裁陈涛
本来大家都以为2023年会是一个非常好的年份，认为疫情封控解开之后，会有一个报复性的反弹。然而事与愿违，经济形势依然很严峻，困难远超预期。我个人倒是觉得，如此艰难的2023年，反而很有可能是未来几年中最好的一年。
从行业来看，整个2023年，全国各地做产业园区都深陷在一个剧烈的内卷漩涡中。无论是在土地供给、空间供给、园区拿地，还是在产业招商、园区运营以及金融资本等方面，每一个环节都呈现出一种前所未有的白热化竞争状态。
去年我参加火花S-Park产业园区30强峰会的时候，就连北京、上海和苏州的同行都感叹现在太卷了，连他们都这样诉苦，那其他城市的同行还怎么活呢？
像上海，原来是坐在那里不愁项目的，现在也非常务实，放低身段到外地去做招商了。过去我们杭州提的是“上海孵化+杭州转化”，大家都想着从张江挖果子，然后移植到自己城市里去。但实际上，现在这个渠道已经被堵死了，张江自己都开始搞“张江智造”“工业上楼”，自己孵化自己转化，甚至还反向跑到成都、武汉去挖果子了。所以从现在开始，大家不要总想着去摘果子捡现成了，这种机会越来越少了。
所以现在这个招商，就是内卷的头号高地，重资产载体存量严重过剩，优质产业资源极度稀缺，逼得各地产业招商模式不断进行迭代：从1.0时代的上门、驻点和小分队招商，到2.0时代的政策招商和资源招商，再到3.0时代的产业生态招商、朋友圈招商、数字招商、场景招商、资本招商、科技成果转化招商等等，各种高级玩法层出不穷。
这导致了一个什么情况呢？我讲一个自己碰到的真实案例，我们在杭州很多做生物医药研发的科学家，他们本来并不了解各地政府到底有什么招商政策，应该跟政府要什么？结果走了几个城市之后，他就被政府“手把手”教会了，我跟他谈入驻到我们的园区，他就叫他的助理拉了一张Excel表格，告诉我哪个城市分别给了他哪几个招商条件和优惠政策，说你们这里已经是我遇到的第四个城市，你是不是也有这些政策，除此之外还能给我哪些更多的条件？
所以大家看，这就是招商政策的内卷导致招商对象比我们还懂政策，并且反过来跟我们去博弈和谈判了。这种现象无疑对各地政府和园区提出了更高的要求，需要不断创新和深入挖掘市场机会，并且升级自己手中的道具武器，才有机会脱颖而出。
我个人认为，最有效、最核心的招商逻辑还是政企协同招商，也就是在“大招商”的框架下，实现政企能力、资源互补，在协助解决企业问题的同时实现招商目标。不过据我了解，目前各地的政企协同招商也存在几个共性问题：
首先，各地主导产业高度同质化，而且跟风现象十分严重。基本上各个城市都要发展生物医药、人工智能、半导体、元宇宙等新兴产业，大家的招商目标完全趋同，导致狼多肉少。我看到一个数据，长三角26个城市都将生物医药作为招商目标，这其实是很可怕的。
其次，在政绩的诱惑下，也出现了不少地方政府对企业质量疏于研判，很多企业即便没有什么核心能力，都敢向政府狮子大开口要条件要补贴要投资，导致骗取扶持、补贴的现象屡有发生，这某种程度上又加剧了地方政府潜在的财政、合规及声誉风险。
所以，为了更好地实现政企协同招商的效果，我认为还是需要进一步完善契约化的政企协作机制，这一点也是火花S-Park一直在强调的。这种“契约化”的政企合作机制，包括政府、园区发展商、产业客户以及外部机构等各个利益方之间的合作，通过给予各方稳定的预期和市场化的激励约束机制，实现平台增值和多方共赢。
与我们通常理解的国企改革中的政企分开、政资分离不同，园区政企关系的本质是合作而不是分离，即所谓的“貌离而神合”。这种“分”是为了更好地发挥有为政府和有效市场之间的相互赋能，实现资源的最优配置；而“合”则主要体现在园区的产业定位、规划设计、招商运营等方面都需双方的协同，特别是政府的审批与准入，以确保其符合国家战略和地方经济的发展需求。
比如现在所有进入我们传化科技城内钱湾生物港的产业项目都要我们传化与政府达成一致意见，政府签字认可才能进入，这才是一种良性团结协作的关系。有的园区发展商觉得这样很麻烦，是不是有点儿自缚手脚，但其实这也是一种保护机制，因为现在的产业园区都有产值、税收和投资强度等的考核，如果所有项目都是政府签字准入的，从长远角度看，也能吃下一颗定心丸。
各地招商方面存在的另一个典型问题就是推介资料的高度雷同，总是绕不开区域优势、交通便利、产业基础、政策优势这些老套路，几乎已经成了招商推介的标配。每个地方都声称自己拥有独特的优势，但呈现出来的结果往往是缺乏与目标客户的实际关联性，执行效果也不尽人意。
现在的产业客户早就听腻了各式各样的卖点宣传，对这些大同小异的东西完全不感冒，因此，招商推介材料必须独具特色，要有与众不同的真实亮点，才能真正打动客户。
比如生物医药企业选址的时候，环评至关重要，这是一票否决的因素，其他政策再好，载体再便宜，无法满足环评要求，企业就根本无法落地；再比如很多初创型的企业，需要的是一整套服务，载体平台、公共服务、人才支持、融资体系、法律法规、技术服务等等，需要层层分解去满足，但是我在很多地方的招商手册上是很难看到的，都是千篇一律的区位、交通，没有去深层次解决客户最真实的痛点，人家怎么会被你吸引呢？
还有许多园区都口口声声号称自己是店小二精神，以客户为中心，为安身立命之本，但在实际工作中做到这一点的又有多少呢？从我个人的经验来看，要真正实现以客户为中心，必须关注以下四个关键维度：
第一，“懂我”。
园区发展商需要深入了解客户的产业背景、行业地位以及价值所在。尤其对于那些还在成长中的中小科技创新型公司，他们特别期望有人能够真正理解其所在的产业、行业的发展趋势以及自身的成长性和未来前景，即使这些公司还都是小幼苗，他们也需要有园区“懂我”，并且帮我解决成长中的难题，让我更好的发展，而这正是我们园区发展商存在的根本价值和终极使命。
第二，“尊重我”。
如今园区行业有两个比较普遍的现象，一个是领导们总是很忙，约好了客户时间，却迟到早退，会让客户感觉很不舒服；另一个是现在很多园区经常举办的集中签约活动，创始人会上台跟政府签约，但签完以后就无人问津了。这些创始人时间非常宝贵，很多都是百忙之中从全国各地赶过来的，以为能有机会跟领导见面、当面汇报汇报的，结果什么都没有得到，从我这个运营方的角度来看，实在是对客户不够尊重。
第三，“满足我的需求”。
有些公司声称能为客户提供全生命周期服务，各种运营管理服务的花样罗列一大堆，但实际上他们对客户不同阶段的分类和精准画像都没有做到位。搞清楚客户是处于起步阶段（0-1）、发展阶段（1-10）还是成熟阶段（10-100），对于园区提供定制化服务至关重要，不同成长阶段、不同行业的企业，其需求存在巨大差异，我们作为运营方应该细致的鉴别和匹配，为客户提供最适合其当下发展需要的高性价比服务。
第四，“为我带来价值”。
园区发展商经常过于关注从客户那里获得多少利润，而忽视了为客户创造的价值。事实上，真正打动客户的是园区能够为他们提供的价值。通过深入了解客户的需求和痛点，园区发展商可以为其提供真正能够解决难题的方案或产品。当客户意识到这些产品或服务能够为他们带来实际的利益和价值时，他们才会愿意同你建立长期的合作关系。
现如今，招商像过往那样移植一棵大树，已经变得非常困难了。政府往往将目光投向世界500强企业，但这些大公司已经发展出三级、四级子公司了。真要引进一家500强企业，成本极高。上海引进特斯拉付出了多大的代价？这是其他地方难以效仿的。与其如此，不如自己培育一片森林，构建起自己的生态系统。
这个产业生态系统涵盖多个方面，比如硬件载体、软件服务、基金投资、专项政策与兑现，还有人才吸引力。我认为每个地方都应该拥有其独特的原生的生态环境，精心营造这一生态环境，使企业能够从这片土地中汲取养分，享受到阳光和雨露的滋润，从而使它们在此从小到大，茁壮成长，这才应该是我们产业人共同追求的目标。
此外，现在园区招商运营上还面临着一个难题，就是政府和国有企业存量园区压顶，租售去化困难，精力人手都有限，也需要寻找一些外部的轻资产服务机构来帮助招商运营，但是市场上乱花渐欲迷人眼，怎么选择最适合自己的服务方呢？从我的经验来看，在评估和筛选潜在轻资产合作对象的过程中，需要从以下四个维度来考察：
一是过往业绩。不仅是公司的业绩，也要看个人，就是这个leader的业绩，很多时候他并没有全程参与过一个项目的规划、开发、招商、运营，而只是参与过一小段，并不了解全程的来龙去脉，然后就把整个项目的全生命周期归于自己的项目操盘履历，这是我们选择轻资产服务上容易踩的坑，所以一定要详细甄别才行。
二是产业资源。很多轻资产服务商说自己服务了很多园区，有1000家入驻企业，有100家500强企业，但大家只是房东与租客的关系，说白了你只是认识他们而已，就算你有这个500强公司总裁的电话，但你对这些产业资源没有任何控制力，人家也根本不可能跟着你走。所以我们要看其是否在常规的物业服务和基础运营之外，有没有深入产业链的园区运营和产业投资等能和入园企业发生更深层关联的业务。特别是产业投资，是否主导或者参与针对细分主导行业的产业投资基金，又是否有将产业招商和产业投资协同联动的经验。
三是招商体系。如果现在轻资产方上来还跟你谈载体，谈层高、荷载、层数、电力，这种运营方其实已经out了，这个时代已经过去了，只关注这方面的人已经不是合格的轻资产服务方了。不同产业资源对于载体空间、运营服务等的需求是相对个性化的，只懂载体不懂产业的人，是无法真正做好产业招商的。所以我认为还是要看其是否有一套基于“产业研究—空间定位—产业投资—产业运营”等在内的一套逻辑清晰的招商体系进行支撑，这才是判断这个乙方是不是真正有实力的关键。
四是轻重结合。我们现在会看到一桌子10个人吃饭，只有1个是产业园区重资产甲方，剩下9个都是轻资产乙方，都想抢这个唐僧肉，那你怎么去评判呢？如果这些人都是只拿服务费的话，结果是很难控制的，但如果其中有一个会做一些适度的重资产投入，比如投一个公共服务平台，投一个能源站，有一定资金量的投入和产业相关的控制力，那我认为这个可信度和可行性就会更高，他会和我的园区深度绑定，这种选择会比较合适。
最后我想谈谈产业园区的核心竞争力问题。
所谓核心竞争力，是一个园区发展商在市场竞争中获得长期竞争优势的能力，是你自己在众多竞争者中脱颖而出的关键因素。在这方面，我认为我们需要用“一”思维来锻造自己的核心竞争力，不断单点击穿，再不断去迭代、反馈。
这是源于我们传化科技城在接受外部机构咨询顾问服务时，对方的创始人就问我：陈总，你觉得传化科技城在产业招商上有什么核心竞争力？我一开始就很套路的回答，我的交通便利，距离机场10公里；有全生命周期的200万方产业载体；有总规模300亿元的四支基金等等。但他摇摇头，这些都不是你的“一”，这些别人也都有，甚至比你更好更全，那你怎么办？所以还是要找到你的“一”。
所以我想通了，跟我的团队说，其实我们真正的“一”是我们的服务，我懂这个合成生物产业，我只聚焦做这一个特色主题产业，我们传化集团本身就是链主，有化工和农业的应用场景，我有“硕士班招商”——招商人员中90%以上都是生物化学相关的硕士毕业，这些精英专才去跟客户交流，那些科学家们就会非常开心，觉得传化懂他们，非常有服务意识和专业素养。
更进一步的是，我们的运营团队正在探索按照生物技术企业所处的不同生命阶段（分成起步0-1，加速1-10，成熟10-100），各自画像，针对不同阶段的发展诉求，形成不同的针对性精准性服务，载体、服务和基金同步匹配。通过这样统一的定义和画像，可以快速提升服务效率与精准度——我认为，只有这种基于产业逻辑“小而美、对且难”的事情，才是别人学不来、带不走、比不过的园区发展核心优势，这才是我的“一”。
火花S-Park一直在说，现在的形势下，民企不太适合做重资产，我也非常认同，未来一定是国资占据重资产“房东”这个业务的主导地位，而且随着园区回归公共服务属性，回归生产资料属性，未来房东的收入也一定会变低，利润也会非常微薄。那下一步的关键就在于你能不能找到房东之外的“股东”收入，以及产业运营服务的收入，对于我们这种民营企业来说，这才是可行的发展方向，才是真正的核心竞争力。
因此，在构建园区业务时，我们一定要规避劣势，找到那个“一”，就是自己的独特优势，短板我是解决不了的，我们只能利用长板来决定未来能走多远，那我们就要带着团队一起深入研究，精准定位，找到那个别人没有或者相对较弱的“一”，越细分越好，越错位越好。
回溯我们传化科技城的发展轨迹，一开始我们也是摸着石头过河，懵懵懂懂，多点开花，但是慢慢就开始专注于生命科学领域，而后更加细分，转向了生物技术，然后再深入到合成生物这个领域，在我们传化集团自有的化工和农业领域应用这个合成生物技术，这个坚实的产业基础足以支撑我们可持续发展——这就是一个找到“一”，并且不断单点击穿的最鲜活例证。
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