我终于弄明白苏宁云商是怎么回事了

编者按:

2016下半年电商的第一个大型购物节,苏宁“8·18”发烧节启动在即。7月22日,华润创业首席执行官王维勇等一行与苏宁云商COO侯恩龙等高管会晤,双方就“8·18”发烧节期间深度合作达成一致意见。此次“8·18”发烧节期间,华润创业旗下的五丰米业将提供东北的优选五丰大米独家亮相苏宁易购超市,并且以最优惠的价格向消费者“开仓放粮”。作为中国曾经最大的3C家电线下实体店的领导者,苏宁如今不仅在卖“大米”,也在卖消费者所需要的“一切”。
    2013年2月苏宁正式更名为苏宁云商,6月就大刀阔斧地推行线上线下融合。曾经单独运营的苏宁易购被纳入整个体系,后台运营完全融合,苏宁云商正式地从两个公司变成了两个平台、一个公司。时间进入2016年,当我们再次观察苏宁的时候,发现它早已完成了从3C家电实体店残酷的蜕变,变成了一家继续拥有大量实体店的“电商”。那么苏宁是如何探索线上线下融合的转型之路的?在最新的模式下,苏宁的线上电商和线下实体店如何有效融合,协同发展?
本期商业案例摘编自长江商学院案例研究中心。指导教授滕斌圣,撰稿邓迪、杨燕。



第一部分:转型

电商高速增长倒逼线下线上融合

    1990年,辞去国企文职工作的张近东怀揣10万元开始在南京宁海路的一间二层的门面房内创业,取名“苏宁交家电”,做起空调销售与批发生意。通过“淡季订货、反季节打款”等创新模式,苏宁一步步做大做强,1994年已成为中国最大的空调批发企业。1996年,面临空调批发行业的发展瓶颈,张近东砍掉了占苏宁收入90%以上的批发业务,转型综合家电零售商。
    在1999年一次中高层骨干全封闭会议中,张近东进一步提出连锁化发展的战略思路:“谁掌握了零售渠道,谁就扼住了市场的咽喉。传统的由生产商到消费者的正向物流,将会被从消费者到生产商的逆向物流所取代,这就是终端为王,而构建这一网络的最佳方式便是连锁经营。”从此,苏宁进入了“二次创业”、连锁化发展的十年。到2010年,苏宁已拥有门店1342家(含海外31家),营收达到755亿元,利润54亿元。 
    其实张近东早在1999年就考察过电子商务,但他认为当时进入电子商务时机并不成熟,于是埋首深耕实体电器零售。然而,随着互联网的浪潮席卷中国,零售业态也发生着快速的变化。互联网、物流、第三方支付等条件走向成熟。便捷、有价格优势、不受时间空间限制的网络购物逐步吸引更多消费者,2007年到2011年,我国网购增速均超过70%。
    同时,随着消费者收入的提高,对网购商品的质量、服务要求也逐步提高,B2C模式逐渐成为网购新热点。2004年成立的京东商城趁势而起,在2008年B2C市场尚属蓝海之际,京东已占据了约16.3%的B2C市场份额,10年突破30%,成为市场份额仅次于天猫的B2C电商领军者。苏宁也于2009年开始正式进军B2C业务。
开始“去家电化”
    其实2009年正是苏宁实现连锁化发展的战略目标,打败国美、称霸全国电器零售市场的一年。然而,张近东也居安思危地感受到了互联网、电子商务的崛起给市场和消费者带来的显著变化。苏宁决定通过成立苏宁易购来进行互联网的尝试摸索。2009年8月,苏宁易购试运营。2010年2月1日,苏宁易购正式上线。在2011年苏宁易购被分离出来,以独立公司身份运营,采购、运营相对独立。
    2009年到2012年我国B2C市场迎来爆发式的增长,乘着时代的“台风”的苏宁易购上线仅两年就迅速做到了全国B2C市场第三的份额(2012年苏宁易购占比5.5%,京东19.6%,天猫56.7%)。苏宁易购不断发展壮大,从2011年开始不再局限于3C家电,逐步上线图书、日用百货等新品类。引入新品类的最主要目的是引流,以解决网站缺乏流量的问题。苏宁曾试过广告、低价等方式来引流,但效果不佳,一番尝试后发现最有效的方式还是丰富商品类目。为了更顺利地扩大品类,在一方面扩大自有供应链的同时,2013年苏宁宣布开放平台招商,这也标志着苏宁全面 “去电器化”的开端。
    然而,在苏宁易购保持独立状态、快速发展的同时,实行和线下“异价并行”的状态。线上线下价格不同、“左右手互搏”的问题十分困扰苏宁,也招致了消费者和外界的各种议论。但是由于当时各大供应商对苏宁线上业务强烈抵触,担心自己的利润和话语权受损害,甚至以如果同价就撤柜来威胁苏宁,导致苏宁迟迟没有实现线上线下价格统一,也不敢撤去富余的驻店销售员。然而随着时间的推移,苏宁感受到了不得不变的压力。直接的诱因就是京东挑起的价格战。2012年8月14日刘强东在微博上称,“未来三年京东大家电‘零毛利’,保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上”,同时招募5000名价格情报员入驻苏宁国美门店人肉比价,掀起价格大战。京东不是第一次这样做了,曾经也和当当打出了轰轰烈烈的图书价格战。京东的发展逻辑是通过资本市场注血,以持续低价策略来追求规模扩张。京东意图很明显,大家电仅占据京东10%的业务,却是苏宁的主营业务和利润来源。刘强东将价格战挪到线下,就是希望瞄准苏宁的“七寸”,用四两拨千斤来大幅压缩苏宁利润并制衡易购的发展。
协调线上线下
    对于京东的挑衅,张近东决定牺牲掉短期的利润也要和京东打一仗。苏宁易购微博宣称,包括家电在内的所有产品价格必然低于京东,以“全品类低价”和“价差双倍赔付” 迅速回击。随后国美、当当、易迅等纷纷加入,价格战愈演愈烈,掀起了当年著名的电商大战。
    在价格战之后,苏宁坚定了决心要还击京东。原因之一是京东对苏宁主营业务直接的抢夺,同时也是因为通过电商大战,京东给消费者灌输了线上比线下便宜、去苏宁门店就应该比价京东再购买的消费观。如果再不改变,消费者的流失只会继续加速。2012年8月17日,价格战后没几天苏宁就宣布在全国1700多家门店进行“全国惠战”,启动大规模促销,让线下价格向线上看齐,逐步展开各品类的同价策略,不赚钱也要打击京东。
    除了苏宁易购,张近东也在考虑苏宁门店的未来。此时苏宁的门店发展已显疲态。苏宁过往模式是低毛利、高流通,通过不断复制开店做大规模,赚取进销差价来获取利润。然而在互联网时代“以小博大”成为常态,苏宁通过规模提高扣点的盈利模式不再奏效。苏宁的线下收入增速越发放缓,从2012年开始逐步下降,仅2012年就置换、关闭了181家门店。
    一面是线上业务面临激烈竞争,一面是线下发展疲软。张近东面临着这样的问题:是不是就搞电子商务,不搞实体连锁了?如何协调苏宁线上与线下的业务,使两者避免互搏、同时发挥最大的协同效应?
    他经过考虑后决定不放弃实体零售。他认为,未来消费趋势会向品质消费和体验消费靠近,而实体门店就是提供品质和体验消费的最好渠道。电商尽管这几年增速强劲,但是缺乏体验这个核心内容。他相信,零售总有一天会回归线下,而苏宁需要做的是对门店进行格式化再造,升级价值。而且张近东相信,网络零售的本质还是零售,苏宁20年积累的遍布全国的物流仓储和门店、领先的供应链管理、庞大的专业人员队伍等,都是长期的竞争力。不放弃线下而探索线上线下并举,苏宁便这样踏上了“戴着镣铐跳舞”的转型之路。
    2013年,张近东正式宣布苏宁转型互联网零售商,走“一体两翼三云四端”路线。“一体”是指以互联网零售为主体;“两翼”是指打造线上苏宁易购(云台)和线下苏宁易购云店,采取O2O全渠道经营模式和线上线下的开放平台;“三云”是指围绕零售本质,将零售企业的商品、信息、资金三大核心资源社会化,向社会开放物流云、数据云和金融云;“四端”是指围绕线上线下,布局POS端、PC端、移动端和电视端,打造全消费场景。



 


第二部分:实践

O2O零售模式 打造入口体验

    张近东希望打造的是一个O2O融合的零售模式:苏宁线上提供便利的商品信息并吸引消费者到云店来实体体验。云店为消费者提供休闲、购物等服务体验的同时,承担着售后、物流、供应链等线上难以满足的服务,从而结合网购打破时间、空间限制的特点和实体零售“看得见摸得着”的线下体验特点,虚实互补,杀出一条和京东、天猫差异化的竞争路线。
    张近东认为,即便是转型互联网,零售的本质没有变,苏宁云商做的不过是“+渠道”“+商品”“+服务”。具体来看,苏宁云商在前台实行“电商+店商”的O2O融合,增加渠道、商品与服务来扩大市场与流量,在后台对物流、供应链、信息、金融等核心能力进行建设,并通过建立开放平台做零售服务商。
双线融合
    2013年2月苏宁正式更名为苏宁云商,6月就大刀阔斧地推行线上线下融合。曾作为单独的苏宁易购被纳入整个体系,后台运营完全融合,苏宁云商正式地从两个公司变成了两个平台、一个公司。在最新架构下,线上线下两大渠道的供应链系统融合统一,从而实现统一结算。苏宁易购在各地区销售额将会算成对应大区的业绩,每个门店的业绩都包含线上和线下两部分,无论是线上还是线下发货,销售额都归属于门店业绩,从而解决了线上线下左右互搏的问题。线上线下融合后,负担着租金、人力等成本的线下业务利润立即缩水。苏宁云商财报显示2013年净利润同步下跌86.11%,归属于上市公司股东的净利润总额从2012年的26.76亿元跌到3.72亿元。
    苏宁希望的是通过O2O模式来培育、打造线下门店的长期价值。具体来看,包括门店的流量价值、体验价值以及补充线上价值。
    在苏宁云商最新的战略构想里,门店被视为和苏宁APP、网页等一样的端口,具备着入口流量价值。在北京慈云寺门店,店内有免费Wi-Fi,所有商品有二维码标签,消费者用手机扫码即可访问苏宁易购网页或APP来完成商品订购,并可自助选择线上或线下支付、自行提货或门店配送。云店负责人介绍,对于苏宁云商员工的考核和培训,也已由过往的以商品介绍和销售为主,转为提升服务质量与推介消费者扫码和下载APP为主。譬如某员工如成功让顾客下载苏宁易购APP,则可获得单次2~3元的奖励,同时也会从该顾客一个月内的购买金额获得提成奖励。店内也有专区,把部分苏宁易购(包括海外购以及开放平台商户)的商品进行实体展示,同时用电子货架、视频以及二维码对其他商品进行虚拟展示,从而打破实体店限制、提高坪效(即每坪商店面积产出的营业额)并为线上引流。借助门店引流,苏宁在移动端的增长高于行业平均水平,2015年 9月,移动端订单数量占线上整体比例提升至 58.54% 。
互动体验
    同时,苏宁易购云店注重打造以家庭休闲、互动娱乐为主的体验价值 。“苏宁易购云店的愿景是让顾客可以愉快地待上一天,成为老百姓家门口的生活驿站”,苏宁云商COO侯恩龙总结苏宁易购云店的定位是简单的十二个字:卖产品、卖服务、卖生活、卖体验。和传统门店相比,云店的装修布景更加开放式、体验式、场景式,并开辟了相应的服务专区,如咖啡区、金融理财专区、售后区等。在店内设置了如摄影课堂、烹饪课堂等兴趣专区,定期举办活动引流并带动销售。同时在门店周围配备中高端餐饮店以及楼下的苏宁超市,提供一站式的购物休闲体验。
    除了导流和提供体验,门店也将发挥补充线上、作为售后、供应链、O2O物流仓的仓储和快递点的重要角色。如通过后台系统智能匹配配送地址,苏宁可实现从用户附近门店直接进行最后一公里配送,从而实现了全国多地保证2小时免费“急速达”。根据苏宁云商数据,在“双11”苏宁共完成4.9万单免费的两小时“急速达”,妥投率(即快件派送成功的比率)达97.8%。在苏宁云商与阿里今年签订的合作协议里,也体现了阿里对苏宁门店的重视:在未来,苏宁门店将承担天猫商品的售后服务、维修以及货物仓储、物流的角色。在张近东看来,云店就是苏宁的明星产品,将按照互联网产品思维不断迭代云店版本。
下沉渠道
    除了在一线城市推进云店并关闭效率不高的门店,苏宁云商也开始逐步“下沉渠道”。苏宁云商已加快对二三线城市的渗透,并通过苏宁易购直营店进军三四级农村市场。苏宁易购直营店将成为苏宁产品和特色服务进军农村市场的据点,除了为苏宁提供品牌推广、购物、物流售后等外,也提供苏宁金融(零钱宝等理财产品)、免费便民服务、招商(引入特色农村产品到苏宁易购)等角色。
    除了门店,借助互联网技术苏宁云商已形成了门店、PC、手机、TV的全渠道“四端导流”布局,尤其注重挖掘移动互联网、家庭互联网的引流潜力。苏宁借助PPTV电视内嵌苏宁易购入口而进入 “客厅大屏”。2015年上半年PPTV聚力内容的月覆盖人数达到了2.4亿,占据超过1亿(国内占比30%)以上的手机视频用户。据苏宁门店人员介绍,第一批出品的PPTV电视销售火爆,供不应求,顾客可在PPTV内一键登录购物。
品类扩展
    在线上方面,苏宁云商推进了多品类扩张的“去电器化”战略举措,已形成涵盖电器3C、超市、母婴、百货、金融等不同品类的全面组合。苏宁的意图是以全品类经营吸引更多流量,并增加用户黏性。孙为民谈到,“做全品类唯一的理由就是只要顾客黏性,为了提高顾客黏性,同时能够把你物流的资源进行更多的共享,这个还是靠谱的。”
    苏宁云商2011年5月推出运动馆,9月上线虚拟物品频道,10月末上线60万SKU的图书频道。2012年4月,逐步上线商旅、酒类、再到母婴频道,2014年推出苏宁超市等,形成了“巩固家电、凸显3C、培育母婴超市”的全品类发展策略。 
    在品类拓展上,苏宁云商具体采取了“自营+开放平台+投资并购”三管齐下的策略。苏宁自营产品仍以传统的优势商品如3C、家电为主,可以在品牌信誉、商品质量、售后满意度上打造专业优势和品质保障。
    苏宁2013年正式宣布为苏宁易购开放平台招商,以达到迅速扩展品类、丰富平台SKU的目的。苏宁主要对百货和日用品进行招商,同时对平台商户有着一定的遴选标准,限制同一类目、同一SKU商家数量,在品牌定位上偏向中高端品牌,并要求注册法人与开具增值税发票的资质,以把控商品质量,避免过度同质化竞争。
    另外,苏宁通过2012年收购母婴零售品牌红孩子,实现了对母婴行业的快速布局。苏宁收购红孩子,除了瞄准中国作为母婴产品第二大消费市场的潜力,更是看中了母婴品类为苏宁整体带来的会员群体和流量。苏宁传统的优势商品是单品价值高的家电和3C,消费频率低、复购率低、消费人群男性占比偏高。而母婴产品特点是复购率高、消费群体以年轻女性为主,能够帮助优化苏宁的用户结构,扩大会员规模,同时带来更多用户黏性和流量。2014年苏宁将发展母婴品类提上战略高度,确定了“巩固大家电,凸显3C,培育母婴”的自营品类聚焦战略。2015年,苏宁将红孩子划为独立子公司,放权让其全力推进。
苏宁超市
    按照同样的发展逻辑,苏宁在2014年上线了自营的苏宁超市。侯恩龙曾评论道,“苏宁超市如果有1000万买家,每年产生6次以上的复购,所带来的引流,以及用户黏性,就能成为苏宁加速发展非常好的一个利器,这无法用一个简单的投入和产出来进行比较。”为强调流量和会员规模的重要性,苏宁在对这两个品类的考核也有所侧重:KPI权重中最重的部分是会员,尤其是新会员的数量和复购率,其次才是销售量。数据显示,苏宁超市从2014年一季度16%的增长率迅速增长到2015年一季度813%的增长率。
    面对日益庞大的自营品类,苏宁不再强调平均发展,而是采用聚焦策略,选择刚性需求、复购率高、尚无明显市场竞争对手占位的商品进行“单点突破”,力图通过打造市场第一的某明星产品,来推动流量、口碑和认知度,从而带动其他产品的销量增长。例如,红孩子主推的卫生巾单品,在2014年8月3天活动期间通过营销和价格促销就取得了过去一年的销量,其增速位列各品类之首,并固化了消费者的定期购买习惯。这个逻辑也被复制在超市等其他品类上。单点突破的策略能够得以实现,也来自苏宁组织结构的支持。在最新的架构下,母婴、超市等重点品类已被划分成独立的子公司,可以自主决策、灵活应战、重点突破。
反向定制
    在传统的优势项目3C/大家电上,为寻找更多盈利点,苏宁已开始探索以C2B反向定制为主的差异化自营产品。另外,在海外购越发火热的背景下,苏宁拓展了海外供应链渠道,已成立包括美国、日本、香港在内的苏宁易购海外采购公司。
    2014年苏宁的SKU达到800多万(比2013年增长四倍),其中超市品类四季度销售增长400%,红孩子销售增长200%,年度活跃用户增加2700万。2015年前三个季度,苏宁商品SKU数量达到1500万,开放平台商户数近23000家。 线上业务成为最大亮点,2015前三季度苏宁线上平台实体商品交易总规模达313.40亿元,同比增长80.63%,移动端订单占比超过58% 63。
    此外,苏宁也通过收购PPTV,推出移动转售业务等,推进了视频内容制作、生活服务、电讯等方面业务的拓展。


    



第三部分: 后台


巨资建设价值链后台  逐步达到规模效应

    在前台互联网化的背后,是苏宁云商对价值链后台的物流、供应链与金融体系的大力投入。
物流管理
    张近东将物流视为零售行业的核心之一,从苏宁创办初期就开始了对物流的投入。张近东对物流的重视是不无道理的。优秀的物流能力是互联网零售的核心竞争力之一。由于网络购物的“虚拟性”,物流最后一公里是消费者直接感受电商服务的重要环节,物流服务好坏直接影响电商口碑、用户黏性与最后的销售规模。
    然而,物流体系的建设需要大量资金投入。根据苏宁的情况,平均一个200 亩左右的物流基地平均投入达到1.5亿~2亿元之间。可见,苏宁或京东这样企图建立分布全国的多达50~60个物流仓储会造成对现金流和融资能力的巨大考验,同时也会给物流建设后发者建立相应的竞争壁垒。而对于已建成的自有物流,随着销售规模的扩大、以及对第三方开放服务,将会逐步释放规模效益。当初亚马逊能做到扭亏为盈,其中重要的原因就是因为物流成本从上世纪90年代的20%以上降至10%以下。
    2014年,苏宁正式成立了苏宁物流子公司。2015 年,苏宁物流集团正式成立,成为集团层面重要战略业务单元,人、财、物、事独立运作。苏宁已有超过积累20年的物流投入,仓储资源领先行业——截至2015年上半年,苏宁物流已形成8个全国物流枢纽,49个区域物流中心,1700个O2O物流仓,构建了一张基于云物流技术、供应链优势的物流网络。已覆盖国内90%的区县,在56个城市、158个区县实现半日达(2015年半年度数据),57个大区195个城市1104家门店可实现2小时急速达。 “我们预测物流项目到2016年,大笔投入将往下走,因为那时布局已经做完。全国物流布局,可以说没有哪一家的布局广度和深度能赶得上我们。” 苏宁云商集团股份有限公司副董事长孙为民表现得相当自信。 
    根据申万研究,苏宁仓储面积是京东的两倍,几个大仓的实力甚至高于京东的亚洲一号仓库,和京东相比大件物流有优势。随着苏宁线上线下共享物流资源,苏宁物流将逐步达到规模效应,不断降低费用。
    另外,张近东十分重视对苏宁物流的用户体验的持续提升,曾要求内部对标物流行业标杆,持续提升服务质量。在最后一公里的打造上,苏宁推出三有法则,“有速度、有温度、有风度”的服务法则,注重速度与客户体验并行,同时推出了包括“去前电联、送货上门、可视化配送、来电秀、白手套验机、带扔垃圾、包装回收”等一系列特色服务。根据中国邮政局调研,2015年10月苏宁易购快递投诉率最低为0.66%,京东在其后0.69%。
供应链管理
    除了物流,在张近东看来,“商品供应链的专业化经营能力一直是苏宁零售CPU的核心,也是苏宁赢得市场地位的关键能力。这种能力是对用户需求的分析、对产品功能体验与成本结构的理解、对流行趋势的预测以及商品流通、库存周转、线上线下运营等一整套的能力,需要靠长时间的积淀与市场实战才能积累的。”在推行O2O战略后,张近东做的是在扩大供应链的基础上,将这20多年的供应链能力互联网化、数据化,释放更大的效能。
    2015年1月20日,候恩龙宣布了苏宁的“供应链转型变革”:“2015年,苏宁要实现与供应商的绩效协同,成为供应商最具价值的开放协同平台。要将苏宁已有的丰富资源运用互联网技术为供应商创造更大价值。”
    在互联网时代,用户为王,消费者成为了拉动供应链的源动力,供应链模式已逐步从“生产采购驱动型”转变为 “以消费需求驱动型”模式。在大数据技术支持下, C2B反向定制(定制包销)模式应运而生。通过对在线用户海量购买信息的大数据分析,聚合零散但庞大的用户群需求,并向供应商提出有针对性的规模化采购需求,供应商按需生产,避免大量前期研发投入和产能过剩,能以较低成本快速生产符合用户个性化需求的商品。
    在该模式下,苏宁不再和供应商进行谈判博弈,而是基于海量数据挖掘用户需求,来进行商品合作。具体而言,今年“双11”,苏宁推出了C2B反向定制+苏宁独家专供的模式,开放1.98亿会员数据资源与各大家电商共享,通过对消费者购买习惯、购买频次、购买喜好等信息进行大数据分析,与包括美的、海尔、三星等在内的上百家品牌供应商签订C2B反向定制订单。同时,配合C2B反向定制,苏宁推出大数据驱动的精准营销,与供应商开放共享。借助C2B反向定制和精准营销,在全国手机销售下滑的大背景下,苏宁通讯公司实现了69%的逆市增长,尤其是线上的增幅达到了191%。
    2014年7月苏宁上线“苏宁众包”,进一步拓展了基于大数据的定制包销的范围至中小型创新企业,为小微企业提供创意转化、产品孵化、品牌打造、市场加速的整体解决方案,意在弥补苏宁传统买手制的供应链,同时孵化潜在的商业变现机会。
    据中信证券估算,苏宁推出的家电差异化产品毛利率21%~27%,明显高于代销模式下的10%~14%。随着苏宁进一步推进定制供应链管理,苏宁的差异化商品占比有望从2013年的15%左右升至2016年的25%,进一步帮助提升双线盈利。
升级IT系统
    在连锁化之初,苏宁云商就开始建立基于信息化管理的“全程供应链”,随后在2006年正式实施SAP/ERP,与供应商共享云端的库存、销售信息,后端供应商可准确及时获得前端销售情况来调整生产,同时前端销售可根据生产库存调整销售结构,为日后触网奠定了基础。2013年起,苏宁进一步整合了线上线下IT系统,订单、物流、价格体系一体化。同年12月苏宁正式从SAP系统升级为LES系统(Logistics Execution System)。升级后,系统可实现订单、仓库、运输和财务四大模块的整合,大幅提高采购、仓储物流及运营效率。线下约4000个配送点全部融入物流配送体系,系统智能匹配最近门店仓并安排最后一公里配送,如果附近门店无货则在对应区域中心调货。另外,IT系统可根据大数据分析消费者购买习惯,预测不同消费者在何时何地需要何种商品,智能调度库存,保持门店高效运营。
资金流/金融
    苏宁从2011年开始布局互联网金融,以供应链金融和消费信贷为重点,逐步建立了支付账户、投资理财、消费贷款、企业贷款、商业保理、众筹、保险、储值卡、苏宁金融研究院等业务板块,推出了苏宁易付宝、苏宁理财、任性付、企业贷款、电器延保等一系列产品。
供应链金融
    苏宁目前为平台商户、上游供应商提供了“账速融”“信速融”“票速融”三大融资服务产品,贯穿了供应链流程中订单、交货、结算、支付等各个环节,可满足应收账款、信用、票据贴现等多种类型的融资需求,目前累计为平台商户提供总额超过300亿元人民币供应链融资服务。通过向上游供应链提供金融服务,供应商会更愿意使用苏宁的仓储和物流,加强了苏宁对供应链的掌控并有益于供应链整体的降本增效。
消费信贷 
    苏宁以易付宝为支付工具,推出了针对消费者的任性付产品,可以在苏宁O2O全渠道使用。上线不到三个月,已授信500万用户,预授信额度超过300亿元,向消费者提供消费信贷累计超过5亿元,截止2016年一月,已授信1500万用户、并且通过“三零分期”等不定期的优惠活动,向消费者提供消费贷款累计近1000亿元。根据苏宁介绍,和传统消费金融公司难以把消费和信贷结合相比,任性付直接融合O2O消费场景,顾客只需线下扫码或线上一键点击就可以完成购物。同时,任性付分期每期费率为0.498%,低于各主流电商金融产品,同时最高授信额度可达20万元,远高于一般的3万~5万元,并最高可分期60期(5年),高于其他电商(一般最多24期)。 另外,相较于纯线上的互联网金融商,苏宁具有线下优势,可在门店内提供新客户咨询和老客户授信额度提升等便民服务。


    


    
第四部分:开放

孵化合作共赢的生态圈
    

如果说苏宁云商打造一体两翼的O2O融合模式是为了对过往的闭环生态升级重构,投资后台是为了建立相应的能力支撑体系,那么苏宁云商的三云(物流云、数据云、金融云)开放平台则旨在开放苏宁积累的核心能力,与供应链商家、消费者、社会商户共同孵化合作共赢的生态圈。
    张近东表示,苏宁云商要打造一条通向互联网+的高速公路,“向上游供应商和平台商户开放入口,向平台合作伙伴开放接口,向零售末端的中小微企业开放出口”。
将零售CPU嵌入到各大平台中
    首先,苏宁云商会逐步向上游供应商和平台商户开放入口。比如,供应链方面开放“数据云”给供应商,提供海量用户信息的同时提供大数据驱动的精准营销服务工具,帮助降低运营成本,提升推广效率。物流方面,苏宁云商上线了苏宁物流门户网站,正式向第三方开放了“物流云”,到2015年9月已有70%的苏宁易购平台商户开始将自身的物流系统和苏宁物流对接使用,可通过苏宁物流官网自助下单并执行物流服务。此外,苏宁云商也开始应用“金融云”于供应链上游的开放平台小微企业,通过库存贷、贴现易等金融产品帮助解决资金问题。
    其次,苏宁云商会向平台合作伙伴开放接口。按张近东的话说,“将零售CPU嵌入到各大平台中”。除了阿里的合作,最近苏宁云商与万达达成合作意向,将苏宁易购云店落户万达广场,万达会根据云店的设计而定制化地建立物业资源,共同打造消费场景。
    此外,张近东还设想,在未来向零售末端的中小微企业开放出口。他认为,苏宁云商四端融合(门店、苏宁易购网站、手机APP、家庭电视)是为了离用户近,而如果可以以采购、物流仓储、支付等功能服务于社区内的便利店、服务网点,苏宁可以走的离用户更近,全方位地包围、服务于零售的最末端,打造“身边的苏宁”。
    张近东希望的是,通过社会化开放服务,苏宁可以将其积累多年的物流、信息管理、资金管理能力转变为长期的盈利增长点。以苏宁物流为例,从2015年第一季度正式对外开放,苏宁向供应商及第三方提供的物流增值服务收入和信息技术服务,逐步开始从成本中心向利润中心转变。
与阿里巴巴的合作
    与阿里巴巴的合作,就是苏宁云商旨在开放平台、合作共赢的重要动作之一。 2015 年8 月10 日,苏宁与阿里巴巴达成战略合作协议,以相互投资的方式进行合作。阿里以15.23元/股认购苏宁19.99%股权,成为苏宁第二大股东,同时苏宁以81.51美元/股认购阿里1.09%股权。双方意图通过线上线下优势互补,打造升级版O2O战略。对于苏宁而言,首先,将获得阿里的线上流量入口。2015年8月17日,苏宁易购天猫旗舰店正式上线。苏宁天猫旗舰店3C、家电为主,同时也开辟了超市、母婴、美妆等新品类,全部由苏宁物流配送,同时可在门店享受售后服务。安信证券预测,两年后预期苏宁可在天猫电器板块上获得20%份额,实现年收入300亿~400亿元之外,苏宁将获得阿里在数据化营销、大数据技术方面的支持,两者会进行联合采购、供应商共享、C2B反向定制等合作。
    阿里巴巴则可获得苏宁门店网络、仓储物流等资源的合作机会。阿里巴巴缺乏的即是线下的实体服务、售后网络,而苏宁分布在全国1600家门店、4000个售后服务网点、1000多个加盟服务商以及深入三四线城市的服务站可以对接阿里巴巴的线上体系。苏宁将承接天猫的商品维修、售后等线下服务。另外,阿里巴巴的菜鸟物流将就物流方面与苏宁展开合作,通过大数据制定智能化配送方案,实现最快2小时快速配送,未来也有望向第三方开放。在阿里对苏宁的近300亿元投资中,有87亿元将用于苏宁的物流平台建设。


    




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来自:晶荣宏祥  > 企业动态
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