小骆
寄语
什么是学校员工激情的发动机和驱动器？毋庸置疑，当然是薪酬与绩效管理。但是对于薪酬绩效的制定，一直是困扰教育培训行业内的管理者十分头疼的问题。该如何制定针对员工的薪酬绩效办法，是让很多校长管理者做了很多年管理工作依然摸不清门道的难题。
我们曾经在精英校长全能场请在场将近200位校长在纸上画一个边长2cm的正方形。结果：全场找不到边长“2cm”的正方形。为什么？没有标准！此案例足以说明唯有使用工具、提升效能才能达到既定目标。
同理，假设某人的工作就是画“边长2cm的正方形”，绩效管理怎么做？很多校长在设置标准时，喜欢“差不多”、“尽快”，而差不多、尽快到什么程度自己都不知道，从而无法获得方法。绩效管理与画正方形的过程一样，归结下来就是“目的→目标→（指标）标准→管理”。
很多教育培训机构的薪酬绩效管理的现状，集中表现在以下十二个方面：
1、将教师的薪酬福利设定与企业的销售业务员的“佣金制”等同，直接以学费折扣、课时或贡献值计酬；
2、教师及管理者的可变薪酬与不变薪酬比例设置不科学；
3、人力资源成本投入过小或过大，学校在给员工的薪酬方面过于大度或过于小器。教师薪酬的成本过高，使得学校资金积累不足，没有资金进行市场推广，没有资金去购买产品和培训，进一步提升大家的教学水平，同时也没有资金去发展新的校区，这对后续的发展非常不利；薪酬福利过低、无法留住核心员工，人才流失惨重。
4、不给员工上社保，也未考虑是否根据学校能力分层“设保”，员工缺少与学校长期相守与努力工作的动力，没有职业安全感；（仅这一个原因，就足以造成老师去考公立学校、考公务员）
5、薪酬中的试用期标准不合法、没有相应稳定的薪酬策略、薪级薪等的设定与晋升无标准或标准想当然，不专业、不科学；
6、绩效考核奖励与薪酬管理脱节，未能将二者有机结合；
7、福利管理工作未受到普遍的重视；
8、企图模仿“宽带工资”却奈何操作不够专业，设计中出现了“带”多“幅”少的大问题，其结果还是无法实现激励这个基本目的；
9、绩效考核管理中使用“减法”而不是“加法”，让员工感觉是在扣自己工资；
10、把续读率考核当作唯一的绩效考核指标，绩效考核管理过于单一，有绩效考核，无绩效管理；
11、重经济薪酬管理，轻全面薪酬管理。
12、绩效考核奖励与薪酬管理脱节，未能将二者有机结合。
薪酬绩效管理的六大误区：
1、校长、老板没有纳入考核；
2、注重结果而忽略过程控制；
3、绩效考核就是挑员工毛病；
需要特别说明的一点是，绩效考核只是绩效管理的一个环节，绩效管理的目的是持续不断提升组织和个人的绩效和业绩，保证学校发展战略目标的实现，最终实现学校与员工价值双赢。
4、绩效考核指标制定不够合理；
学校在不同发展阶段、不同年份、不同部门的考核指标应该是不一样的，其考核的重点和KPI权重是不一样的。
5、绩效考核结果缺乏有效沟通；
6、急功近利希望绩效考核立竿见影；
绩效管理是一种管理手段，绩效管理本身是个需要结合学校运营实践长期完善的过程，只有持续的改进，绩效考核才能更加符合学校的管理需要，才能给学校带来真正的管理价值。
大部分的学校都有着自己的一套薪酬体系，但在很多学校都形同虚设，更甚者会产生反作用，这个问题的症结到底在哪里呢？
学校发展的天花板，其实就是校长本人，校长的学习能力，思考能力，决策能力是阻碍学校发展的瓶颈。薪酬绩效管理方面的这些问题，最主要的还是受学校掌门人——校长的观念与思维模式的束缚。校长需保持自省精神，一个人只有经常自我观察、自我检视，才有可能走出自我、突破局限；薪酬福利管理本身是一个系统，有局部、更有整体，它往往需要综合考量。比如采用360度的评价考核办法，对学校各个岗位进行评价。
北京某培训机构为了调动员工的积极性，改变了原来销售部分的薪酬制度，把招生的提成从之前的3%提升到4%，并且20000以上的部分提成变为10%，这样下来，每个员工只要一个月招生3人以上，就能拿到高提成，员工也越干越起劲。
除了销售提成的改变，还改变了老师的薪酬制度。很多老师会觉得教龄和工资应该相匹配，尤其是有些老员工，不涨薪就离职。但由于之前没有明确的涨薪制度，大家也都是跟着感觉说话。经过改革之后，该校把涨薪时间明确到每半年一次，并且与老师的续班率、退课率这些明确数据指标挂钩，这样下来不仅让学校的制度变的规范严谨，还能让员工给自己制定目标，更加努力工作。
只有将员工利益与集体利益绑在一起，才能最大地调动员工的积极性。而校长要根据自身的情况，制定明确的绩效制度，既不影响老师的情绪，又能让老师把学校当成自己的事业。
小骆
总结
员工看重薪酬、看重钱很正常：因为它决定了员工的经济水平与生活状态及成就感；专家、顾问、咨询公司只能提供方法与思路，做好薪酬福利与绩效考核工作，必须校长亲自操刀。
以下绩效考核表仅供参考
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文章整理自：于雏辅老师精英校长全能场分享
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