文/杜映梅 中国人力资源开发研究会常务理事
富士康的“连跳”事件，引发了社会各界的强烈关注和舆论热议。在一项名为“您认为富士康频发跳楼事件的原因是什么”的网络调查中，结果显示：缺少关爱41.4%、社会压力30.1%、工资低15.7%、说不清楚12.8%。
很明显，相较于“工资低”，有更为重要的原因，其中最核心的就是“缺少关爱”。员工“缺少关爱”，凸显的是企业文化和管理问题。从企业文化层面看，当一个企业倾向于把员工当机器，而忽略了员工本身，员工就会感受到企业的冷漠，进而形成群体性心理抑郁；从管理角度看，这样的管理与其说是“军事化管理”更不如说是冰冷管理。
如此看来，富士康这家“80后”、“90后”员工占大多数的世界500强企业，遭遇“连跳”事件并非偶然，它作为长期矛盾的引爆点，正向现代企业管理者提出血的警示：新生代员工管理何去何从？
职场“80后”——让人欢喜让人忧
在时下的社会语境中，最流行的管理用语即是“他们连起码的归属感都没有，就更不用说对企业忠诚了”，谈到让人“爱恨交织”的“80后”，企业管理者们忧心忡忡。
忠诚度缺失是最大问题
忠诚度的缺失，在工作中即表现为跳槽频繁、责任心不强、敬业度不够。在企业看来，“80后”往往把自己与企业想成一种简单的雇佣关系，感觉不爽，说跳槽就跳槽，毫无顾忌。
然而，脱离表象，我们要深思：为何“80后”员工会有如此之高的跳槽率？原因很简单，他们不再是为企业工作，而是为他们自己的职业生涯工作，为自己的成就和在退休的时候有很好的养老待遇而工作。试问，既然为自己，又有何不能理解呢？
从另一种角度来看，“80后”树立了一种全新的生活模式，他们不委曲求全于一个岗位、一个老板、一个机会或一个专业，实际上这种高频率的选择是他们对“自由”的内涵和外延赋予新的认知和定义，这不仅仅是一种概念，更是日常实践。他们敢于挑战任何领域先定的权威，其目的是寻求一个能够容纳他们主见的生活或职业空间。一句话，他们是有主见、有追求的一代。
在索尼爱立信中国公司，正式员工中“80后”的比例非常小。索爱“80后”员工多数是劳务派遣。试想，这些人连起码的归属感都没有，更不用说忠诚了。
“薪酬”决定执行力
企业的普遍观点是，“80后”工作效率低、缺少团队精神、抗压能力差、缺乏耐心。这些现象确有存在，但与其工作环境与管理制度有关。
前不久，朋友的公司正上线一个新项目，差不多过了一个星期，还没有一个人提出新创意。无奈之下，朋友说，谁先想到就奖励谁5000元。结果第二天一早，那些“80后”员工都没来上班，后来打电话才知道，昨晚他们熬了整个通宵，一晚上就把事情搞定了。
“80后”喜欢随性的工作方式，最好是边听音乐边聊天边工作。在他们心目中，员工不再是单纯为企业创造价值的“螺丝钉”，他们更加重视企业的薪酬制度是否得到严格执行，更在意做出成绩之后，及时予以激励，并表现为对其个人价值的认可。
价值观鸿沟巨大
怕吃苦、藐视权威、情感脆弱等，这应该是企业对“80后”最诟病的一项了，价值观的差异让双方存在巨大的鸿沟。
“60后”、“70后”的价值观与“80后”的确有很大不同，前者可以先干活后计回报，“80后”则先讲条件再干活。
在工作中，“80后”更爱提问题，喜欢挑战主管的想法，很多好创意都出自“80后”。 但“80后”希望被认可的欲望很强，当他们被否定时，一般不愿妥协，更不愿认输。
企业存在的种种困惑，归根结底是对“80后”缺少正确的认知，唯有真正了解他们，才能做到有的放矢。
透视“80后”——“代沟”不只一点点
作为独生子女的一代，“80后”被誉为“新新人类”，也被贬为被“圈养”长大的“草莓族”、“啃老族”。他们被指责以自我为中心，对工作和社会的责任感缺失；他们自尊而脆弱，养尊处优而没有吃苦吃亏精神；他们没有物质生存压力，拜金浮躁，频繁离职。他们因被指为“垮掉的一代”而导致不少企业谈“80后”而恐惧：不敢委以重任，甚至不敢聘用。
面对“指责”和“批判”，“一切我们身上的弊病都能从社会找到根源”就是他们的回答。他们有着“不同于父辈的新鲜气质，反传统的生活方式、工作方式和价值观”，但这仅仅是他们自身的问题吗？事实上，每一代人都有自己的成长环境，有自己独特的文化标识、价值观和行为方式。每一代人的成长都需要一个过程，都挣脱不掉时代的枷锁，我们又何必过早地妄下断语，又何必将他们的成长圈定在我们预想的模式之下呢？
《孙子兵法》中言：“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者谓之神。”意在诠释“随机应变”的真谛。一个全新的时代已经开启，面对“80后”、“90后”这样的“新新人类”，他们需要有别于传统的管理方法和策略。
1.淡化等级
“80后”有很强的自尊心，进而产生要求平等的意识不容忽视。与“80后”的相处，不单纯只是上下级和工作关系，工作之余，他们需要关爱，追求情感共鸣。
事实上，现在大多数企业都通晓了“层级通则管理通”的奥秘。诺基亚的“扁平式管理”和联想的“亲情文化”，更是将平等文化的魔力发挥得淋漓尽致。
诺基亚的“扁平式管理”即面对一个项目，组成一个跨部门的团队，而不同的项目组形成一个矩阵式架构。每个项目都是一个虚拟团队，每个人负责项目的一部分，大家一环接一环，没有人是领导，也没有人是下属。这样的团队工作模式，不是任命的概念，而是大家为了一个项目和目标共同工作，大家一起成功，一起失败。
1999年，联想推行“称谓无总”，即规定姓名为三个字的叫后两个字，两个字的直呼其名，否则罚款50～100元，旨在取缔上下等级的味道，营造上下尊重、平等的企业文化。今天，“称谓无总”的推行，“多沟通、说谢谢、讲道理、担责任”的宣传，以及对来公司满一年的员工送上一束康乃馨，都让员工深深地感受到公司在努力为他们构建尊重和平等的企业文化。
企业界有一句名言：爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。这句话似乎永远不会过时。
2.抛开成见
每个人对自己都有很高的期望值，“80后”更是如此。他们认为自己拥有别人所没有的某些能力或特长，也希望别人能够认同这一点。但这在有些对“80后”员工持有某种成见或偏见的管理者心中，总认为他们不能吃苦、书生意气、经验不足、眼高手低等。作为管理者，我们不妨扪心自问，在看待“80后”时，是否不自觉地将他们标签化了呢？有时自我认知的误区会过度放大别人的缺点。
管理者需要用心去读懂“80后”的真正需求。当他们自我感觉良好时，就会变得很有干劲，时常产生“百尺竿头”的成效。优秀的管理者不会被他们的错误遮住了眼睛，而是善于运用“夹心饼”的办法，做到有褒有贬，一分为二。
俗语说：胸宽则能容、能容则众归、众归则才聚、才聚则业兴。
3.重新审视组织与员工的关系
在“你把目前的工作视为什么？”的社会调查中：有45%的被访者回答是“汲取经验的途径”，24%认为是“谋生的手段而已”，16%的人认为是“更好工作的跳板”，只有10%的人认为是“事业”，还有一部分人认为是“社会大学”。
管理大师彼得·德鲁克曾经这样描绘“下一个社会”：为一个组织工作的人员中越来越多的将不是全职员工，而是兼职、临时人员或者顾问和承包人。现在种种迹象表明，“80后”占主流的社会，其特征正越来越接近这里的“下一个社会”。因此，企业不再能要求个人毕生忠诚于某一个商业组织，他们将更加忠诚于自己的职业生涯。
与此同时，快速变化的经济环境，也正影响着“80后”员工对工作的看法和价值观。他们选择公司的逻辑，主要是看一家公司对于自身未来的职业发展提供多大的空间。由于“80后”未曾经历物质艰辛的生活，在他们的职业生涯中，很难找到“将就”的状态，他们要么热衷自己的工作，要么辞职不干。
在一个事事讲求平等和尊重的社会里，企业与“80后”员工不再是传统的聘用关系，而更多地表现为新型的合作伙伴，管理者们必须接受这样的现实。
管理“80后”——就这样把你征服
不可否认，现代企业管理理论和实践经验已经落后于“80后”群体发展的客观存在。 “80后”不是一个管理难题，而是时代发展过程中的管理补课。管理者必须接受“80后”的各种特质，站在对“80后”成长环境、社会背景与人文思潮、心理特点等的了解与洞察上，找到适合他们价值认知、心理发育、个人及群体世界观的管理之道。
1.文化人性化
“80后”员工的职场观念是“工作并快乐着”，他们寻求信任、公正和开明，在这种特征下，传统的企业文化显然需让位于人性化的企业文化，如他们所追求的快乐文化、信任文化和开放文化。
对“80后”而言，建立开放、民主的管理平台，把问题放到桌面上交流，显然更容易解决问题。
2.管理开放化
“80后”讨厌以权势压人、居高自傲，他们敢于质疑权威，但也佩服真才实学；他们不喜欢被“管理”，但接受被“引导”。如此，参与式决策更适合对他们进行管理，他们会感到备受尊重和认可，管理者也将得到更多的工作灵感和创新思路。在具体工作实施中，更多自由发挥的空间与自主权，可以提升他们的积极性、参与度和责任感。
3.沟通时尚化
“80后”不喜欢过于古板、严苛、与自己有心理距离的领导，比较喜欢心态年轻、语言生动、有幽默感的主管。他们喜欢直截了当的沟通，因为生长在网络时代，他们更依赖于互联网，管理者如果不善于利用MSN、QQ这类沟通工具，便会失去了解、理解他们的很多机会。
4.合作创新化
“80后”普遍创新能力较强，但合作性比较差。管理者应注意发挥他们学习新技术、开拓新业务的优势，鼓励他们打破常规、探讨新方法、新路径，给他们更多自由发挥空间。与此同时，管理者要注意工作小团队的新老搭配和清楚界定工作目标、明确合作的游戏规则，让“80后”在团队合作中逐步学会与人交往、与人合作，避免“跑偏”。
5.情绪理性化
“80后”有激情、干劲足，但心理承受能力较弱，往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，要是处理不好，则容易“鸡飞蛋打”。此时作为管理者，管理好自己的情绪显得尤为重要。譬如：当他们“无知者无畏”、过于积极主动时，管理者更要耐心解释，不要让他们误会自己不受重视；给他们布置工作任务时，要尽量明确、具体，要求他们及时做好过程反馈；在日常工作中，对他们多肯定、多鼓励，少些空洞的批评和指责……总之，在“80后”“长大未成人”之前，悉心呵护他们。
6.氛围愉悦化
“80后”比较不拘小节、不喜约束，喜欢平等宽松的工作氛围，要他们遵守制度和纪律是件比较麻烦的事。在紧张的工作环境中，管理者不妨传递一种“有时自嘲一下也无伤大雅”的信息，比如，时常开开玩笑，或者在紧张的会议中幽默一下来缓解紧张的气氛，都将有助于营造一个轻松愉快的氛围。
管理者一方面要严格要求他们，明确清楚地告诉他们哪些是底线绝对不能逾越，而对那些非原则性的问题，则大可灵活、人性、宽松一些。
寄语“80后”—用信心放飞自己
管理大师彼得•德鲁克曾经这样描绘“下一个社会”：为一个组织工作的人员中越来越多的将不是全职员工，而是兼职、临时人员或者顾问和承包人。
人生并不只有现在，还有更长远的未来。生存问题只有通过发展来解决，如果眼光只盯着温饱，那得到的永远只是温饱。所以，在工作时，请时刻告诫自己：我要为自己的现在和未来努力。
仅以此“五大心经”与“80后”共勉。
心经一:成为职场中的“百变精灵”
有一个朋友与上司交恶到了水火不容的地步，家庭生活与工作都大受影响，最后他选择了离职。
我问他：“如果不是因为你的上司，你会继续留下来吗？”
朋友回答：“当然，这工作我很喜欢，但是我恨透了那个家伙，只要他在，我就只能离开。”
“你为什么要让他成为你工作和生活的重心呢？”被我这么一问，他顿时哑口无言。
韩国现代企业的李明博总裁曾对入职的新员工说过这样一段语重心长的话：“不要首先判断这份工作是否适合你，而是要改变自己去适应工作。”跟上司不和，觉得“这个样子没法再干下去”就离职，再去别的公司，你能保证那里就没有“这个样子”的上司吗？
因此，我们不妨将对方看做固定不变的“物体”，那能动的、改变的就只有我们自己了。如果我们修炼了可以“百变”的“武功”，成为具有改变自己能力的人，那你便可以克服任何困难和阻碍，那时你就是职场中最耀眼的“精灵”。
心经二:像老板那样思考
员工需要有脚踏实地的态度和积极主动的责任，还需要像老板一样思考。像老板一样思考并不意味着放弃自己的主见，也不是削尖了脑袋往上爬，这是一种站在战略的高度、用全局的观念、前瞻性的眼光处事的能力。
当你像老板一样清楚地了解企业的发展前景和成功的关键，当你明确老板的利益和自己的职责，那你就能预知该做些什么，并且立刻着手去做。当你习惯于像老板一样思考，你就可以用行动证明自己是一个勇于承担责任、值得信赖的人，一个有可能成为企业家或管理者的人。
心经三:钻石就在你家后院
“如果一个年轻人在他的工作和生活中不能发现任何机会，而认为自己可以在其他地方做得更好，那么他会感到非常的灰心失望。”这是著名成功学家奥格森•马登给年轻人的忠告。
世上没有免费的午餐。我们总是盼望立即的收获，却忽略了，即使一颗微小的麦子种在土中，也要等待那缓慢的生长。能够从日复一日的工作中发现机遇是非常重要的，尽管机遇所带来的近期回报可能会很少，甚至微不足道，但是，别把眼光局限在“自己得到了什么”，而应当看到“能够得到这个机遇”本身的价值。
心经四:用生命去工作，成功近在咫尺
美国著名教育家威廉•贝内特说：“工作是我们要用生命去做的事。”一个人对工作的态度就是他对生命的态度。无论从事什么工作，如果都能以积极、认真的态度对待，必将受益匪浅。
其实，工作满意的秘诀就在于“能看到超越日常工作的东西”，原本觉得乏味的事情也会因此变得妙趣横生。在现实生活中，我们常常无法改变自己在工作和生活中的位置，却完全可以改变我们对所处位置的态度和方式。
心经五:打造“个人品牌”
富兰克林曾说过：“即便是宝贝，放错了地方也只能是废物。”每个人都有各自不同的优势，重要的是要知道自己的优势，并且基于优势，从中找出自己的“卖点”，进而将“卖点”打造成“个人品牌”，这才是对个人的成功经营。
学历不是卖点，你有别人也有；基本技能不是卖点，外语、电脑人人都在学；经验不是卖点，所谓的经验很快会被创新的方法所代替；所以，花点时间，将自己的优势写出来，比如：学习能力、创新能力、人际合作、沟通表达等。正如程咬金的三板斧一样，每个人都要有几手拿手绝活，在学历、技能、经验不相上下时，这就是你胜出的独特卖点。
总之，不管“80 后”也好，“90后”也罢，不能太乐观，更不能太悲观，毕竟未来的二三十年，他们才是企业发展乃至国家建设的中坚力量，故而不能单纯地用“好”与“坏”来评价。我始终相信，伴随着“80后”、“90后”对自我和世界的认知，企业管理的不断变革和创新，乃至全社会走向和谐与包容，这一代人必将是当之无愧的栋梁。
我们继承了威权式管理观念，但新生代员工希望打破这种观念，我们才会发现代沟的产生，才会觉得新生代员工是难以管理的一代人，才会去讨论新生代员工的管理问题。
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