系统思维是迄今为止人类掌握的“最高级”思维模式。
熟练地运用系统思维，就像从哆啦A梦口袋中掏出来的问题解决神器，处理掉生活中绝大部分的疑难杂症。
你是遇到过这样的处境和困惑：
1、为什么自己遇到事儿想不明白？
接手一项新任务，脑子里一团乱麻，看似诸多头绪，却怎么也理不清楚。
稳定的国企VS刺激的互联网，怎么选？不知道如何构筑自己的决策系统。
2、为什么谈话/写文章时说不清楚？
会议临场被要求发言，说什么？怎么说？人一下子慌了神，支支吾吾。
想通过写作变现，可要么写不出来，要么写出来一团糟，屡屡被退稿。
3、为什么学习新东西时掌握得特别慢？
其他同学已经学会，作业早早完成，成绩高分，自己明明非常努力，可结果却总不好。
为什么明明已经上了多年的学，已经在职场摸爬滚打好几年，可转头回顾，这些问题似乎并没有有效解决，反而成为横亘在我们面前最大的障碍？这是因为你的思维有问题。
世界万物都是由系统构成的。早在初中课堂，老师就指着黑板告诉过我们“生态系统”的存在，同样，社会是一个系统，大脑也如此。就是说，我们生活在一个系统中，面临的任何问题，也许正是系统运作的bug，如果能快速找到他的规律，那就无异于得到了了系统的密码，进入easy模式，能快速解决并且举一反三。
而使用系统的方法正是系统思维。
这么厉害的系统思维到底是什么？
是帮助我们抽离繁琐细节，站上制高点俯览全局的不同视野。
系统是指构成要素以及要素之间的有机关系。系统中包含了哪些元素，元素与元素之间又是如何彼此关联。就像一座房子，由砖头、水泥、木材...构成，但它们的简单堆砌，却无法组成我们居住的客厅呀，还需要按照一定的方式进行组合排列，这就是元素之间的有机关系。
系统的核心是“框架”。系统思维要求我们剥离其他细节与影响因素，找到物质的原始“框架”。就像树木的枝干、房屋的钢筋结构、文章的逻辑结构......就像当我们面对对方的疑问，一项不知如何着手的方案，一个必须立刻解决的冲突时，被要求快速应对，立马构筑搜集、分析、解决的框架。这种框架，正是系统思维的核心。
假设此刻，总是刁难你的领导又甩过来严厉且不耐的眼色，他这样找茬已经很久了，因为你的优秀表现让他感到受威胁，时常的冷眼、穿小鞋让你不堪其累，怎么办？你回家对妻子讲，要不辞职好了。
可辞职真的是正确的做法吗？
这个问题，就可以使用系统思维来解决。
分为5个步骤：
很多时候，我们认为的问题，并不是问题本身，要解决的重要部分因为各种原因被重重包裹起来，如果不仔细勘察，很可能落入南辕北辙的陷阱之中。而问题被蒙蔽的原因，不外乎以下几种：
（1）问题描述不准确
（2）问题构成要素不清晰
（3）问题本质不清楚
（4）问题隐含其他假设
这是什么意思呢？首先看第一个：
“你这个方案太空了”
“这个尺寸太大了”
“我还想要好一点的”…可问题是，空、大、好，所指代的到底是什么？这种不清晰、非量化、甚至有歧义的说明方式，很可能让对方一头雾水：你到底想怎么样？所以，我们在说明时，要使用可量化、清晰的方式，将你的要求说“明白”，也就是准确描述问题。
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其次，问题的构成要素不清晰。解决一个问题需要从哪些方面着手：
要撰写一个方案，涵盖了哪些内容？
解决一次客户冲突，需要提前明确哪些信息？
策划一次活动，需要做足哪些准备？
在第二次世界大战期间，美国陆军兵器修理部首创了“5w2h法”，用于全面地描述和拆解问题，并且延续至今。
5w2h包括：
what是什么；
why为什么？
When何时；
where何地；
who谁；
how怎样；
how much多少？
想一个让你头疼的问题，试着用5w2h去拆解，将一团乱麻理清楚。
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然后，是勘破问题的本质。回到开始你想要辞职的问题：
辞职是问题吗？不是，辞职是你解决与领导不合的一个初步方法。
可只有这一种方法来解决问题吗？当然不是。
发现了吗？在遇到问题时，人的本能并不是理性地去分析去处理，而是快速想一个最简单的解决办法，试图缓解问题带来的焦虑，可这种方法真的好吗？并不呀。这就是问题本质被蒙蔽的第一种情况：没有区分问题的初步解决方案和问题本身。
除此以外，我们还常常被问题的表象所蒙蔽，这个时候可以使用5why的方法，也就是连问自己5个“why”，问5次为什么会出现这种情况，直到再也无法回答这个问题。
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最后，显性化问题隐含的假设，任何问题都处于一定的时空背景下，可能受到环境、时间、工具使用边界的限制。比如波特竞争五力模型，在中国企业引入后遭遇水土不服，就是因为它有一定的使用条件和边界，不弄清楚而随意使用，很可能毫无用处。
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美国著名思想家杜威说过：“一个界定良好的问题，已经将问题解决了一半”。很多时候并不是我们解决问题能力有问题，而是跑错了方向，做了无用功。先界定问题，就像砍树前先磨刀一般，具有前瞻性。
现在，问题已经摆在面前，是赤果果最本质的、清晰的问题本身，那，怎么去解决它？
有两个方法：
自上而下提炼框架
自下而上提炼框架
我们已知，框架是系统的简化形式，是系统的核心。将问题的要点罗列开，就成为问题解决的框架。
自下而上指的是充分调动大脑，头脑风暴，将想到的要点写下来，能写多少写多少，再进行连线归类，使用逻辑树、二维矩阵或价值链等工具将框架呈现。可是，自下而上的方法有明显的短板：要点质量、框架完整性难以保证，并且耗费时间多，很多时候并不是最优选。此时，当属另一个更好的方法，就是自上而下。
自上而下指的是套用一些我们已知的模型。比如常见的what-why-how去分析事件、波士顿矩阵、重要紧急矩阵去评估抉择、PDCA去制定流程、pest工具去分析外部环境、swot分析作战略等。
将分析工具与问题相匹配，看是否有合适模型可以直接使用。这些模型经过了时间和事件的检验，出错的可能性小，并且完整性高，如果一个问题，可以套用已知的解决框架，相当于站在巨人肩膀上进击，直接使用宝贵的知识财富，无疑会极大地增加效率。
比如前面提到的离职问题，就可以使用wha-why-how的逻辑来进行分析，问题的本质在于与领导的不合。
What：不合体现在哪些方面？
Why：为什么会出现这种情况？
How：有哪些解决的办法？和领导深聊，说明自己无意威胁的心声；调换部门；调离其他分公司；进一步提升干掉他；离职...都是解决的办法。
面对这些解决办法，再使用swot分析来对比各个方法的优劣，选择最优解决方案。Swot分析要求我们分析办法的“优势、劣势、机会、威胁”，可以用二维矩阵进行罗列，加权赋值评估。
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面对建立好的完整框架，难道每一个解决办法都要去试吗？当然不。
80/20法则告诉我们，问题的关键只在于其中的核心部分，我们的目标，就是找到问题的症结与七寸，淘汰非关键部分，找到最有效的解决办法。
明确了是什么，要做什么，现在还剩下最后一个问题：如何去做。也就是制定出具体的行动计划。一个详尽、可执行的机会对于目标达成非常重要。而方法是使用5W1H来将计划细化：
确定时间节点与责任人
在计划执行过程中，随时将进展公示
每日回顾总结
设定监控机制，当行动与目标出现偏差时及时纠正
形成PDCA循环，也就是plan-do-check-action
这就是系统思维的大致过程，界定问题，分析问题构建框架-明晰关键，执行与检查。
希望你遇到具体的问题，不再是想当然地认为该怎样，或是直接下意识给出解决办法，这种感性冲动通常受人性劣根的强影响，为了逃避直面问题的巨大压力而作出不明智的决定。或是因为缺少思考方法而坐立不安，无从下手。将运用系统思维的解决流程记在脑子里，面对任何问题，停一秒，先运用系统建框架。长此以往，你的思维力、解决问题能力、书写与沟通能力都或得到飞跃式提高。
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