致想成为成功者的有志之士！
为什么计划制定的很好，但就是实施不了?
为什么想成为领导者，但迟迟不能成功？
感谢拉里.博西姆先生和拉姆.查兰先生提出的解决决策和执行之间脱节问题的有效办法！
方法解析：
一、何为执行？
执行有三个要点：执行是一门学问，它是战略的一个内在组成部分；执行是企业领导者的主要工作；执行应当是一个组织文化的核心元素。
1、执行的定义：
执行是一种暴露现实（好的和不好的，尤其是不好的）并根据现实采取行动的系统化的方式。
2、执行是一套系统化的流程，共有三方面内容：
（1）对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任地具体落实；
（2）对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员的结合、对有些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出相结合；
（3）建立和维护一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制。
通常犯的错误是“没能很好地把握现实”， 导致没能很好把握现实的原因，是不对现实进行深入调查，没有让现实得到充分揭露。
3、执行的核心：
人员流程、战略流程和运营流程是执行的核心。
对人员、战略和运营流程的评估，需要经过深入讨论或者深入研究，并确定每一项任务的具体负责人，确定的结果应当为那些具体负责的人所认可，并对表现优异着给予适当奖励。
开展这些流程就是一个执行决策的过程，具有执行文化的企业都能深入而持久地开展这些流程。谁来负责某项工作，如何衡量他们的工作业绩，如何进行责任分配？企业需要进行哪些人力、技术、生产和资金方面的投入？两年后，组织是否拥有足够的能力来将这一战略继续执行下去？该战略是否能够为组织带来取得成功所必需的收益？这项战略能否分解为一些可行的子方案？
更为重要的是，领导者必需亲自参与到这三个流程中。
二、执行是领导者的主要工作
1、传统的领导者和现代的领导者的区别：
传统的领导者：只进行战略性的思考，用目标来激励自己的员工，而不去从事那些具体的工作。
现代的领导者：全身心地投入到公司的日常运营中去。
2、领导者如何学会执行？
要学会执行，领导者必须对企业、员工和企业的生存环境有全面综合的了解，这种了解是不能为任何人所代劳的。
企业的领导者不能拘泥于组织结构而采取层层调研、质询和交代的方式，而要经常性地深入一线。
3、领导者如何实施执行？
（1）领导者要亲自运营这三个流程：挑选其他领导者，确定战略方向以及领导企业运营，并在此过程中落实各项计划。这些都是执行的核心，企业无论大小，企业领导者都不应当将其交付给其他任何人。
（2）执行型的领导者都是脚踏实地，并经常深入一线。既看优秀的地方，更要想方设法找出预期计划和实际执行之间的差距，并以合适的方法帮助下属弥补差距，直到差距得到彻底弥补为止。
（3）对话是企业文化的核心，也是工作最基本的内容；执行型的领导者在沟通技巧上无需做到极致，真正重要的是沟通的内容，以及进行沟通工作的人的本质：听和说的能力（杰克.韦尔奇是很好的例子）；执行型的领导者只需要提出一些问题，员工们自然就知道自己的任务。
（4）对于中层人员，要强调沟通、协调和交流能力，要带领他们做到“重视每位下属提出的问题”、接到下属提出的问题时“能解决的及时解决，不能解决的及时汇报“，尤其反对不上传下达、贪污信息。
（5）执行型的领导会建立一个执行文化的结构。在实施每一个项目的过程中，他都会亲自参与任务的分配和随后的跟进工作，并能够提出一些尖锐而富有针对性的问题，从而确保员工们理解每一项工作的优先顺序。
（6）那些执行型的领导者总是会在公司的所有事务上找出预期规划和实际结果之间的差距，然后他们就会采取措施来弥合这些差距，直到差距得到彻底弥合并且整个组织都得到了更大的改进为止。
4、正确理解执行和放权之间的关系
首先，企业要放权，要让每个人都能够发挥能力和水平，从而让每个人都能有获得被尊重的机会，而且也可以使得领导者少犯主观主义的错误；
但放权不等于不管。要管，就要分清是“领导”还是“管理”。领导企业和管理企业之间存在巨大差别。执行是让领导者真正在领导企业。
执行不是要解除下属的权力，不是要取代别人，是更为积极的参与。不断提出新的问题，将企业存在的问题向相关部门和人员公开，并号召相关部门和人员一起来解决这些问题。
执行的三个流程：
1、人员如何与公司战略和运营结合起来；
2、如何为公司提供完善的人才（尤其是领导层）培养渠道。
一、不断改进总结
二、继承深度
关注公司是否有足够的高潜质人才来担负起关键岗位的工作，同时确保具有很高潜力的人才不会被闲置在自己的工作岗位上，
而且他们不会轻易跳槽到其他公司。
三、挽留风险分析
关注一个人的工作能力、流动性潜力，以及他的离开可能给公司带来的损害。
随时发现那些具有很高潜力和可以提拔的人，这种做法可以帮助国内公司避免两个风险：组织惰性和升迁过快。
（1）处理那些表现不佳的人：
迅速、公平地做出对个人的决定
（2）将人力资源管理和实际效益结合：
建立和维持强有力人员流程的方法：坦诚、诚实、共同语言、相当的频率。
员工的四种最基本的技能：功能性技能，商业技能，管理技能和领导技能。
功能性技能：完成岗位职责所需要的工作技能；
商业技能：理解商业模式和盈利方式的能力；
管理技能：规划、组织、指挥和控制；
领导技能：战略制定，并选择合适人员落实，过程跟进的能力。
战略流程：将人员与运营结合起来
战略的基本目标：建立一种可持续的竞争优势，为股东获得足够的丰厚的回报，为员工带来切实的利益（经济的和物质的）。
一、战略计划的基本内容
1、对外部环境的评估;
2、对企业现有市场和客户的理解;
3、明确发展企业的最佳方式，及阻碍企业发展的主要障碍;
4、明确竞争对手；
5、企业实施该项战略的能力；
6、明确执行计划过程中的阶段性目标；
7、企业短期利益和长期利益的平衡性；
（1）前瞻性及果断性；
（2）创造性，寻找并使用外部资源。
8、企业目前面临的关键问题；
9、企业保持持久盈利的方法；
二、战略制定和实施中切实需要注意的问题
1、在制定战略的过程中，多考虑面临问题，少考虑可能取得的成绩和顺利的事情，保持灵活；
2、在整个计划实施过程中，每季度对计划内容进行一次总结（全年总结三次），并灵活修正；
3、制定和实施过程中，要在部门间采用“无边界”理念，使整个公司的人力资源、智力资本得到更加有效的发挥。
三、如何进行战略评估
1、战略评估明确必要的问题
（1）每个业务部门对自己的任务和所面临的竞争形势的了解程度如何？
（2）明确公司执行该计划的能力；
（3）计划的针对性强弱；
（4）明确现方案是否最适合
（5）人员和运营之间的联结是否清晰？
2、跟进
进一步明确任务；
寻找预期目标和现实落实情况之间的差距。
运营流程：在战略和人员之间建立联系
一、运营流程的内容：
1、将企业长期的目标细分；
2、领导者做出具体决策，将其整合到整个组织的运营当中，并根据市场情况灵活调整；
3、确定来年新目标，还要为实现目标制定出具体的工作步骤。
运营计划包括了来年所有的主要项目：营销，生产，职能部门运营，资本开销（亦即预算）等等。
二、运营计划通常的表现形式：分配目标和预定计划
1、如何在三天内制定一份运营计划
（1）首先要落实同步性原则；
（2）设立合理的假设；
（3）制定运营计划。
2、举行运营评估会议，其意义是：
（1）明确一个组织希望并能够实现的目标；
（2）提升能力；
（3）建立自信。
3、落实运营计划
（1）跟进;（2）应变;（3）评估：周、月评估：季度评估;
关于基于运营结果的奖惩原则：
4、关于制定一些超出企业当前水平的目标的问题。
要素一：领导者的七条基本行为
一、了解自己的企业和员工
二、坚持以事实为基础
三、建立明确的目标和实现目标的先后顺序
建立清晰的目标——简化——理解——评估——执行
四、跟进
五、对执行者进行奖励
六、提高员工能力和素质
七、了解自己
要素二：建立文化变革的框架
一、企业的软件：员工的信念和行为习惯
如何影响企业绩效的工作人员的信念和行为？
建立执行型文化的“三段论”方法：
1、明确公司目标，讨论实现目标所应具的条件（重要）
2、跟踪并设置奖励手段，并完善指导未达目标者；
3、根据表现，决定员工的职业方向。
二、企业的硬件：
组织结构、薪筹设计方案、奖励和惩罚、财务报表设计及现金流控制制定等。
三、社会运营系统：
包括价值观、信念和行为规则等，由社会运营机制组成。
社会运营机制由一切可以传递和明确价值观、信念和行为规则的活动组成；所具备的条件：
1、在这个组织范围内进行，没有部门界限、工作流程、等级以及组织内外的界限；
2、价值观、信念和行为规则——公司软件部分——要被持之以恒地实践。
公司的结构、思想、决策和人力等多个方面的因素要随着外部环境灵活变化，但社会运营系统是不变的。
中国公司应采取怎样的会议系统：
1、E-1会议：日常执行会议；
2、E-2会议：月度执行会议；
3、H-1会议：人力资源季度评估会议；
4、H-2会议：人力资源年度评估会议；
5、A会议：年度会议，每年一月份举行；
6、S-1会议：战略规划会议，每年第二季度末举行；
7、S-2会议：年度计划会议，每年12月份举行。
四、执行必须渗透到企业文化当中
企业文化的建设成效对企业的成败起着决定性的作用。其作用具体体现在如下几个方面：
1、良好的企业氛围有助于企业制定与实施战略；
2、管理人员只有凭借文化分析才能对企业的组织行为进行比较复杂的分析，有助于从根本上保证企业的效率。
3、企业若想具备“无形改造”的能力。公司管理必须要完成从“无机状态”向“有机状态”的演变——企业的管理上升到文化管理的角度。
要素三：绝对要自为的工作—人员配置
如何做到量才使用？
一、面试
1、必须对面试官提出能够解决问题的要求。
2、关注其做事的韧性：详细了解目标人在过去的成绩及其苦难，其同事在所发挥的作用，其是否有能力说服和召集其他人共同完成一项艰巨的任务。
3、验证目标人所说的话。
4、正确的评价方法是：同时关注应当对被评估者完成任务的方式。
二、跟进与日常评估
把评估作为自己的职责所在，亲自面试人员，并把别人面试的意见转换为自己评估的一部分。
遵照优点在前、不足在后的原则。
就事论事，放入人员、战略和运营的流程中评判。
为什么做不到量才使用?
1、主观因素：
（1）知识的缺乏
（2）勇气的缺乏
（3）心里安慰因素
（4）缺乏责任感
2、客观因素
3、缺乏你所需要的一把手
（1）能够激励别人的人
（2）在棘手的问题上能够进行果断决策
（3）指挥别人完成任务
（4）跟进
一、对领导的最基本要求：
1、 计划能力：“全面性”、“可执行性”和“突出轻重缓急”的工作计划制定；
2、强有力的执行能力：体现在计划落实的有效性及行动的快速性；
3、解决问题：尽最大能力解决所遇到的问题，找出做好的办法，做到“达人乐己”的状态。
4、看人：不要一叶障目，而要看他的全部历史和全部工作；不仅要考察他的个人能力，也要看他受员工信赖的程度。这是识别人材的主要办法。
5、看事：既要看成绩，更主要是看问题和差距。
二、成为合格领导的三项核心工作
1、基础知识：对你领导的公司或者部门了解多少？
2、跟进调整：尽早了解你的下属的信念和做事风格，把大家统一到干事创业的轨道上来。
3、提升文化：企业文化是否不够优秀而需要改变？
清融信
企业宗旨：
财富增值孵化器，价值投创布道师。
企业使命：
为中产阶层的财富安全、快速增值服务。
理念：
让“量能”碰撞“势能”，助共享成就共赢。
联系客服
