随着市场现实对于供应链管理的挑战逐渐加剧，合同管理的全新定义与职能必将改写传统的采购体系。这一趋势已经从近年来的组织结构发展中越来越清晰地展现出来了。今天，我结合自己的心得，为大家介绍一下相关知识，最后还会推荐 一组自测题供参考。通过回答这些问题，希望可以帮助大家认清现状，进一步提高或改进。
一. 为了更好地理解什么是合同管理及其重要性，让我们先来回顾一下合同（采购）管理这一职能的发展及演变。
在传统的公司业务流程中，采购的主要工作在合同签署后就基本上结束了。交货、验收、质量改进，后续服务等步骤多由其他业务团队归口负责，采购部门更多是协同参与和提供支持（除非是遇到对合同执行产生重要影响的问题需要采购部门重新参与的情况，如索赔，违约等）。
但在实际工作中，我们常常发现采购人员的时间和精力并不仅限于合同签订前。如果你问问很多采购经理或采购员，他们会告诉你其实他们的工作强度远远大于想象。上至研发样品的催货，下至销售部对于产品质量的投诉，有的公司采购甚至还要为不能按时付款受“夹板气”。这些都会成为使采购们心力憔悴的原因。有些老采购比喻得十分形象，采购员好比消防员，永远活跃在“救火”的第一线。
个中缘由，不说自明。
解决方案：首先需要选择合格的供应商。然后明确各部门的职责与分工，做到相互支持与配合。采购，作为一个贯穿整个供应流程始终的职能部门，自然而然地就成了优化流程的主要推动者和执行者。
于是，合同管理这个概念，在许多大公司的采购组织中活跃了起来。
不同于传统概念上的“管理合同”，针对产品采购生命周期的合同管理，指的是采购人员统一管理从与供应商的合同谈判、签订，直到最后供应商在整个合同履约和执行结果的全过程。
在传统的组织架构下，采购部门虽然也会参与到合同执行的过程中，但是经常会遇到一些瓶颈，与其他业务部门的内部沟通成本过高。如果采购人员在与利益相关者的关系上处理得不好，还会出现相互指责甚至受到攻击的现象。本来采购部门作为供应链中对外的重要一环，对内要承担起自始至终的责任，但在流程中并没有被授予相应的“自始至终”的权力。因此它只能想尽各种办法去影响和争取其他部门的资源和配合。问题是，公司越大，各种关系往往越复杂，部门利益之争还会导致工作流程的衔接上出现漏洞。这些都为经验丰富的供应商提供了可以利用的武器，构筑起对自己更为有利的碉堡。
在我所接触并合作过的中小企业中，采购部门能够真正在产品采购的全流程被明确授权的少，而真正可以做到更直接、更深入地领导整个合同周期管理的就更少了。
采购技能作为一项专业的职能，没有经过一定的培训和实践，非专业人员是很难胜任的。这在不少公司造成一个问题：采购部门以外的工作人员在这方面的管理水平普遍较低，因而在采购人员签订合同后，由于执行中的理解偏差和责权脱节，合同谈判中采购方得到的全部承诺，可能并不能全部得以兑现。这就好比是你在桥牌竞赛中好不容易赢得了比赛，却在离场时将一部分赢得的奖金落在了牌桌上。
去年Informs对一些公司的采购部门和运营部门做了项对比调查。结果发现，合同执行由非采购职能的人员进行管理，结果实际得到的利益要比合同预期的少得多。在公共采购领域，它的贡献率比专业采购所得到的低 45%；在工业采购领域，这一数字是低 40%，而在服务业中要低 31%。
对于上面这种现象，西方有个说法叫它作“对于合同价值的变相挥霍”。细思极恐，因为合同管理的落后所导致的“浪费”，不但使许多前期谈判的精力和成本白白消耗，更可能在无形中导致下一次采购预算的提高。很多企业老板只知道在谈判中压榨供应商，在绩效考核上要求采购员，却丝毫不察觉由于合同执行管理上的漏洞给公司总成本带来的“井喷”。
要正确了解自己企业现有的合同管理能力。
这里有一组自测题，希望可以帮助到你。针对以下10题，建议您按照0-5对每道题作答。0、表示完全不同意；1、表示基本不同意；2、基本不同意；3、有一点同意；4、基本同意；5、是完全同意。
1.你清楚合同管理对于自己和他人的要求吗?
简单说，做什么事都要了解目标和对结果的评估标准是什么。没有对于职责的明确，就很难明白做事的意义和方向。
2.你感觉自己有足够的知识和经验来管理这个合同吗?
这是容易被很多合同管理者所忽视的问题。人们往往更容易看到自己懂得哪些，而不是不懂哪些。合同管理要求的是比较全面的知识和经验，而非仅仅在某一方面的专业。这与“木桶理论”有共通之处，即你合同管理的好与坏，往往不由由你最强的那个能力所决定的，恰恰取决于你最薄弱的那个方面。
可惜的是，我观察的结果是很多人还是在过度强调“我知道什么”，而并不是“不知道什么”。
3.你现在是否拥有专门的工具来帮助自己进行有效的合同管理 (如模板、 手册等)?
有些从事采购多年的人还对合同管理的程序和工具不甚了了。
得心应手的管理工具可以帮助合同采购经理大大提高你的时间利用率，其实也是在帮助你把公司的钱花在刀刃上。
对于采购合同的管理人员，建议基本的要求是十分熟悉合同管理的流程导图，以及要会在工作中独立地应用一些工具和软件进行相关的分析计算。
4.你的合同管理工作是在遵循着一个清晰可查的计划执行吗?
英语有句俗语说得好，如果你失败于准备，那么你就准备失败吧！（ “if you fail to prepare, you prepare to fail”）
执行合同管理是执行一个项目。一个严谨清晰的书面计划，可以帮你把准备工作做得更加充分，同时也使相关各方有据可循。
5.你清楚自己应该如何与供应商进行沟通吗?
“清楚”，与“很清楚”，在每个人头脑中可能是完全不同的。这是我在多年工作中的发现。
像与供应商的联系方式这种细节，不同人的习惯与做法也有天壤之别。有的人会详细列载一份供应商联系清单，也有人仅仅是把常用号码存放在自己手机里。
建议的做法是：与供应商签署一份明确的通讯协议（或作为正式协议的附件）。它一般包括一份正式会议计划，以定期与该供应商接口部门讨论执行过程中的问题，协商其他事项。另外还要附有双方联系人员的姓名和正式通讯方式。
这个附件只会使整个合同多出那么一两页纸，却可以帮助你及时沟通，避免许多小问题最终变得不可收拾。
6. 你的供应商对你们公司的真正需求理解正确吗？
你的供应商从战略层面来看，应该是你公司的合作伙伴。他们真正了解你的业务和市场吗？
假如你是一家飞机部件的制造商，很难想象你会用一家制造塑料玩具的供应商来为你提供机舱部件。 因为不同的行业和市场对于同一种类的材料会有不同的标准和要求，因为它所服务的市场和客户不同。因而对产品的要求可以说也是千差万别。
即使在你的细分市场内部，一个新的供应商也可能会需要很多努力才能真正了解你公司的工艺特点和客户要求。记住一位采购经理的话，不仅需要通过谈判取得一个富有竞争力的价格，更需要找到一家“了解自己”的供应商。
合同价格只是你的企业为商品支出成本的一部分，后续合同执行的过程中，蕴含着你的更多成本，如技术规格，质量标准，设计变更的难度和成本，以及保修期、运输和培训支持，等等。
“如果在采购合同谈判时你只关注价格，而没有与你的供应商对于商品的其他需求详加确认，那么你如何确定他们真的了解了你的需要呢？
例如在参加游艇采购的谈判时，由于双方没有在合同中详细描述运输、保养及维修零备件的条款，在后期的执行上就会有很大出入。其结果是，你得到的可能仍然是那艘游艇，但为它的保养及维修所花的钱却足够买下一艘邮轮了。
7. 你从供应商那得到过对你有重要帮助的反馈或报告吗?
好的供应商，不应是仅仅向你提供厚厚资料的那家，而是了解你的核心关切和真实需求的那家。
就好像在我步入4S店时，很少在那些一味吹捧产品的销售员面前驻足。因为我知道他们的唯一兴趣是如何把车卖出去，与我关心的东西联系甚少。相反，那些耐心询问我的需求并能用实际建议满足我的预期的人更容易赢得我的信任。
从对供应商选择开始做起，选择那些真正因为有创新、关注客户需求而成长起来的供应商，制定长期计划并与其共享知识、经验，你就会发现你能从他们那里得到的更多。
8.现在的供应商表现评估表，是否足以使你了解供应商是否在提供合格的产品和服务？
供应商评估表上的绩效指标并非越多越好，关键是看哪些是核心指标。
有时更少的KPI反而会提高采购的效率。“少既是多”，就是这个道理。我们做合同管理，目的在于帮助供应商提高，而不是为了评分。
9.你在主动进行风险管理吗？你是否通过文件的形式记录下了所有事件并附有具体的行动方案?
良好的风险管理始于思维方式的转变。建立一个行之有效的风险管控流程，可以帮助人们有章可循，从而避免“火灾”的发生。
10.你认为你的公司在当初签订采购合同时所预期的价值有多少最终得以实现了？
在整个的采购谈判缔约的过程中，供应商会给予你的公司很多商业承诺。但老板们其实更希望看到的是你对这些承诺兑现的保证。如前所述，有很多时候，当我们心满意足地离开谈判桌时，糟糕的执行计划其实已经将我们辛苦得了的一部分成果留给了对方。
看过上面十条，可以测试一下自己所在公司的合同采购管理现状。如果任何一项你的评分低于3分的话，就应该引起重视并采取相应的措施了。
当然也可以通过有针对性的合同管理培训，明确合同管理的方法与要求，规范和提高公司采购工作的执行与效率。
作者：王硕，美国斯坦福大学专业教育中心进修，先后在西门子、维斯塔斯、大唐等多家欧美世界500强及国内知名公司任职近20年
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