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《中外管理》 稻盛如果掌舵国航,一切将会怎样?
(2010-04-02 19:28:57)
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标签: 日航
国航
稻盛和夫
领导力
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财经
文/本刊记者 刘宏君
稻盛哲学教会我们什么?
《中外管理》:您认为这次日航危机反映出的实质是什么?我们中国要思考什么?请已经78岁的稻盛出山,是看中他“经营之圣”的威名吗?
白立新: 过去20年,可以说是日本失去的20年。而这20年损失的,是一代企业家。如果经常去日本,你就会发现,日本不仅已进入老年社会,而四五十岁正当年的人却唯唯诺诺,只会看上司脸色行事,缺乏创新思维。我认为这是日本当前存在的问题。
而1980年代末、1990年代初日本在世界的地位正如今天的中国。但美国人使了一个拌子,日本20年都起不来。如果接下来美国人给我们使个拌子,我们会怎样?我们要认真思考,引以为戒!
说到稻盛和夫,过去的事实证明:稻盛哲学是成功的,但稻盛不是神,他之所以出山,是出于他为社会为人类做出贡献的责任感,因为没有人更合适担此重任了。
《中外管理》:那么从稻盛哲学的成功中,您认为中国企业家该学到什么?
白立新:过去30年,我们的成就有目共睹,但存在的问题也很明确:发展快但缺少章法和规则;敬业但没有终极目标;高成长但对社会和环境造成了很多问题,等等。
我们为什么要做企业?为什么要赚钱?用什么方式赚?有钱之后干什么?这本不应该是今天才回答,而应该是一创业就要考虑的问题,创业伊始就应该考虑愿景、使命和价值观:我们到底要做到什么?要给社会给人生带来什么?我们应以牺牲客户、伙伴、环境和身体为代价,来获得今天的发展吗?我们现在的经营增长模式能不能持续?这些关于企业本质的问题,正是稻盛可以带着我们思考的。
首先,我们要思考:人来到世界是干什么的?我们不知道自己从哪里来,也不知道要到哪儿去,甚至生命结束之后到哪里去……所以我们心有恐惧,于是我们希望自己富有、有声望,希望如此享受人生。但如果我们没有一份敬畏之心的话,我们就可以不择手段。
稻盛帮我们回答了这个问题:人不是无缘无故的,是从上一个生命来的,这个生命的结束就是下一个生命的开始。我们人生的惟一目的就是修炼我们的灵魂,当人生谢幕之时比当初灵魂高尚一点点。我们可以干很多事,但当生命结束时,你惟一能带到下一个世界的就是你的灵魂。这是许多人都听得明白的。我昨天对客户讲了这番话,他说我们太需要寻找这样的答案了,在财富与日俱增的同时,都会思考人生的目的。
其次,稻盛帮助我们思考企业的目的。只有想明白了人生的目的,才能想明白企业的目的。企业健康成长是必要条件,但不是目的,企业的目的是回报社会和磨炼灵魂。
稻盛和夫推崇“敬天爱人”,我对此的理解是:“自立利他——自立则生,利他则久”。作为企业,我们必须考虑股东和员工的收益,必须考虑客户和周边供应商,某种程度上还是以我为中心的。只当你有着一份自立的追求时,企业才可以生存发展。但为了做得久,就必须更长远地考虑到社会和盈利之外的因素。自利是人的本性,自利则生。没有自利,人就是去了生存的基本驱动力。同时,利他也是人性的一部分,利他则久。没有利他,人生和事业就会失去平衡,并最终导致失败。
我们考虑企业的利益,是人之常情,惟有如此才能激励大家奋进,但必须确保每一件事情对社会是有利的,才能找到企业成长的动力。今天我们看到企业面临的困境,大多数情况下是因为人自私自利之心限制了他们的视野,没有办法真正以客观的视角来把握问题的本质。
稻盛在他创业一年之后,就发生了合作伙伴辞职事件,这让他痛苦,他花了三天三夜让大家达成共识,也让稻盛看清了企业的本质——为员工创造身心两方面的幸福。为此,企业必须有“大义名分”,从此他豁然开朗。创办KDDI时,他又不断质问自己到底是为了什么?当确认自己了无私心,只是为了引入竞争帮助日本国民提供更好的服务时,才下定了决心,义无反顾,并最终走向了成功。
假如稻盛是国航CEO……
《中外管理》:能不能具体化一下?假定稻盛和夫到了中国,做了中国某个企业的CEO,比如国航?
白立新:这个比喻很好,你可以想一下,国内航空业正处在重组并购阶段(本刊注:话音未落,东航就重组了上航、海航“进入”了北京),那么国航要并购其他公司时的立足点是什么?八九不离十会站在自己的角度来考虑,比如占地盘,保护自己的实力,也因此此前东航一再拒绝国航的并购。但稻盛不会这样思考,他会想我并购这家公司,是否真对我们民族的航空工业有利?他以这样的起点来做时,就更容易说服伙伴,说服员工。要知道,员工和我们一样聪明。如果国航是站在大义名分的至高点上思考:在民航业我们应该是什么样的角色?我们的愿景使命是什么?就会看到更多的企业,有更多的伙伴。如果不这样,就会有很多利益纠结,产生内耗。
再比如,国航也面临国际化问题。航空业是受油价波动影响最大的行业,很多航空公司都会通过期货形式对冲油价风险,这是正常经营措施,规避风险同时还有可能挣钱。但去年很多航空公司因此亏了钱。这样的事是稻盛绝对不允许的。他认为当你禁不住诱惑时就会偏离方向,从而发生大型企业当“地王”这样很离谱的事,对企业经营是无益的。
而稻盛,会带着你重新回到经营的原点——服务于客户。
几天前,我坐国航飞机从北京到广州,应下午三点起飞,但到广州时已是第二天凌晨三点多了,十几个小时里我体会到了国航服务和处理问题的能力很弱。当我们上了飞机,才得知航空管制需要等待。一直等到将近下午五点,机长又说要求所有人下飞机,因为飞机有故障。大家回到候机楼,得到的消息是说最少等两个小时,7点会有明确的答案。这时有人换航班,有人回家了,有人找地勤吵架。国航地勤算是尽心尽责,成百遍回答同样的问题,还面带微笑。但你可以看出他们内部是不沟通的,地勤人员几乎什么都不知道,只能陪笑脸。而修理人员并没有顾客概念,不知道客户也有知情权,比如零部件有没有运来?根据经验能修多久?飞机有问题是客观原因,但应该让顾客知道与他们有关的问题。晚上八点,终于得到消息,说飞机修不好了,要换一架。但现在飞机在哪儿还不知道,什么时间换也不知道。继续等,九点算来了消息,要换的飞机正从深圳飞来。十一点,飞机终于到了,大家迷迷糊糊上了飞机。凌晨十二点,飞机起飞。
这其间国航还耍了一个小心眼,因为航班延误要赔每个乘客200元钱,但如果延误超过八小时就要补偿另外的钱。所以,当晚如飞机起飞超过11点就需要另补钱。但当时登机屏上是说10:55起飞”,这就等于用撒谎免除了自己八小时以外的责任。
假如稻盛做了国航董事长,一定会带来阿米巴经营方式,把客户需求传到公司内部每一个环节,让每个人感觉受到市场的压力,感觉到客户的气息。这对于我们国有航空公司是个至关重要的环节。
经营真经:说到做到!
《中外管理》:但日航现在是火烧眉毛,您认为危急时刻,经营哲学到底能起到多大作用?而且导入经营哲学也不是一朝一夕的事……
白立新:稻盛哲学是一种系统的解决方案,从企业使命愿景和宗旨角度帮助你纠正,但过程不会立竿见影。稻盛和夫到日航以后,业务和组织架构的调整,人员的优化组合,这些事他也会做,但稻盛的与众不同之处,是在这之后他还会考虑企业如何长治久安的问题,考虑如何让企业在正确路上发展的问题。比如:在调整业务或优化员工队伍时,他始终会回到做企业的基点和原点,回归到企业宗旨和使命,以及利他的思考——我们救日航的目的到底是什么?
前一段时间我看到有一家公司的核心价值观是:沟通、尊重、诚信、卓越。看起来似乎是一家基业长青公司的价值观。但我要告诉你,这就是安然公司倒闭前的核心价值观。也就是说,公司创立时真的希望走得越久越远,但后来的经营者慢慢偏离了这八个字,做了很多离谱的事。很多公司的使命愿景都是很好的,但说和做往往不一致。
而稻盛的与众不同之处是说和做一致,无论是个人价值观还是企业价值观。王阳明的哲学可以说是稻盛哲学的源头。王阳明思想的核心就是知行合一,对稻盛产生了极大影响,始终把王阳明当样板。王阳明对儒释道哲学悟得很透,稻盛把它应用于企业。如果中国企业家真可以把墙上的价值观都落到实处的话,企业会变得非常美好——可惜很多时候是分开的。
稻盛给我们最大的启示,就是“敬天爱人”和“知行合一”。我想如果中国企业家把这几个字参透,企业定会完全不一样。想明白做人的目的,再想搞明白做企业的目的是什么,再把私心杂念就会消掉,我们还会往牛奶里“加料”吗?当我们对自然、对社会、对客户心生敬畏之时,我们很多事都不会做。
企业家思想如何传到底层?有两个方法:第一,企业家是否真的有诚意,是否说到做到?如果柳传志说到做不到,那么杨无庆就可以找很多理由做不到,下面每个人都可以找到很多理由。所以柳传志说:“以身作则不是说服他人的重要手段,而是惟一手段”!价值观传承,首先要看企业家自己是否真在传承。但我们有多少时候脑中是在想如何约束员工?当你的手电筒只照别人时能被广泛接受吗?
格言:企业家只有想明白了人生的目的,才能想明白做企业的目的。
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