世界身处疫情风暴中，企业也走向易变（VOLATILITY）、不确定（UNCERTAINTY）、复杂（COMPLEXITY）、模糊（AMBIGUITY）的VUCA时代 。
在VUCA时代，要实现的是与各方利益相关者相互依存和共赢，包括投资者、合作伙伴、社区、环境等等——他们都扮演着非常重要的角色。
未来是VUCA世界，谁都不知道会发生什么，所以必须靠企业文化来凝聚大家，让每一个人都有主人翁意识，为了企业的长期生存而能够奉献、分担、坚守，共同进退。
在黑天鹅恣意飞翔而世界走入VUCA时代的同时，领教工坊举办的二营四会特训营，目标是在组织层面，帮企业建设一个高绩效、充满活力和价值观导向的组织；在企业家与高管层面，打造出一支更加齐心、高效和职业化的团队。
想传达的是，若企业遇到文化，战略及运营等问题，高管团队的习惯，能力及共识需要提升，领教工坊都可以陪伴你成长与突破。
正文字数丨6139字
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各位兄台，晚上好。我是齐晓峰，一直从事人力资源相关工作，经历过奥迪、德尔福、通用汽车、米其林、蔚来汽车等大型车企，也是中欧国际工商学院的首任人力资源负责人，如今是在领教工坊担任组织管理专家。
在过去三十多年里，我经历了整个时代的变迁，也切身感受过，在危机来临时，企业有没有文化和信仰，结果是迥然不同的。所以今天我跟大家分享的主题就是——企业文化，VUCA时代的制胜之路。
正式开始前，我想先抛一个故事给大家，希望你们带着这个故事去思考。这是一个真实的案例：
1981年的一天，这个城市遭遇到70年来最严重的洪水袭击，造成了巨大损失。一家当地超市被洪水淹没了2.4米，所有的设备和库存都毁坏了，损失近40万美金。这场洪灾基本上把它摧毁了，没有储蓄，也没有购买保险，没有库存，基本宣告破产……
在这样的状态下，这家超市会是怎样的一个结局呢？你们觉得它能活过来吗？如果能，它靠的是什么？
VUCA时代，企业文化助力组织以不变应万变
所谓VUCA，其实对应这4个词——易变、不确定、复杂、模糊。其实，在过去十几年，大家应该都有这样的感受，无论是互联网、数字化，还是当下的疫情，都在说明未来是一种不确定的状态，非常易变、复杂和模糊。
在以往，当世界还比较缓慢的时候，你可以做好未来3-5年规划，然后再由每个部门向下分解，形成非常具体的KPI和工作计划。
如今这个状态已经一去不返了，即便你做好规划，但一两个月后环境就发生巨变。身处这样一个时代，我想每一位CEO、高管和员工都有一种紧张、担心和害怕失控的内在感受。
那我们该怎样去应对这种外部环境的变化呢？我的经验是，要靠组织——从CEO到高管，再到所有员工，要发自内心地明白组织使命是什么，我们为什么而存在，以及该坚守怎样的价值观。
只有这样，当面临危机时，才能自上而下真正做到万众一心、众志成城，一起度过灾难。
什么是企业文化？我觉得，国际著名企业文化专家沙因说的特别好：一个群体在解决其外部生存以及内外部整合问题时，所习得的一系列共享深层假设的集合——也就是你们共享的信念、价值观和行为准则。
说的更通俗一点，组织自上而下，从创始人到基层员工，你们的信仰是什么？这家企业的初心是什么？你们为什么而存在？当新员工加入时，他是不是真正认同这份信念和价值观？
而文化的力量就在于，它可以将人们凝聚在一起，克服组织内部的分裂和外部环境的不确定性，引领大家在竞争中取得卓越的成功——特别是在VUCA时代。
那企业文化具体包含哪些内容呢？使命、愿景、价值观是企业文化最核心的部分，基本明确了“我们是谁”。只有当我们把自己的身份明确了，你在招聘的时候才能把对的人招进组织。
使命、愿景、价值观不应该只是写在墙上，最重要的是如何落地，即让组织里自上而下的所有人都能把它们践行出来。
当和外部接触时，无论是客户还是供应商，都应该能在和企业员工相处的过程中感受到这些特质。特别是处于危机时刻，遇到进退两难的选择时，员工们是不是能真正坚守这些信仰和价值观。
当然，我们也会靠很强的机制来做保障，包括人力资源、财务、内控等等。另外，内部环境也非常重要，当走进一个组织，你所看到的物品或空间，以及大家讲述的过往历史和故事，都在传递着企业文化。
其实，每一家企业都在一个环境里生存，所以你的企业如何跟整个社会大环境的文化特征融合在一起，也是非常重要的。
当一家企业的文化出现问题时，会有什么现象？首先，如果企业家与高管团队之间缺乏共识，不是发自内心地相信使命和价值观，那他们彼此间一定不是真的齐心。
而如果高管团队不团结，相互就会有很大的冲突——这些冲突往往是破坏性的，而非建设性的。
再继续往下，各个部门团队之间的合作也会低效，大家在意的都是拉帮结伙。具体到员工个人，则会缺乏动力和幸福感，工作热情度低，甚至有的缺乏安全感，总怕站错队。这种影响就像漩涡一样，自上而下地把整个公司搅乱。
在这样的组织里，人际沟通一定很难做到坦诚和真实，大家都不敢说真话，被一种恐惧感所笼罩着。如此一来，就会出现亚文化现象——不同团队有不同的文化，整个组织无法形成合力。于是，公司将面临多元文化的整合困难和挑战。
比如，当从外部引入职业经理人时，会很难在这样复杂的环境中存活下来，特别是在兼并重组或跨地域扩张的情境下。
按照我的经验，中国企业在文化建设方面有以下典型问题：
第一，使命的产生缺少深度探寻，无法产生强烈的召唤力量。如果你作为创始人，没有发自内心的天命在坚守，在感召自己，那就很难有一种强大的力量去感召其他人。
第二，愿景的产生缺少更大范围的共创，不能在企业里形成共同渴望的未来图景，从而激励全员为实现这个梦想，无论遇到多大困难，每天醒来都会充满激情。
第三，价值观的产生缺少多视角的探索，常常过于强调结果导向，却忽视了能感召人的部分。比如，价值观只涉及组织特征（例如效率、质量）、组织和环境的关系（例如客户、社会责任），或者组织对人的要求（例如敬业、进取），却往往不提如何对待人，以及如何看待人和人的关系。
如果你想要大家敬业和进取，那就要营造关爱、尊重、信任、平等的氛围——这些冰山下的人文元素，才能感召大家奔向结果。
第四，价值观只有文字或口号，缺少对应的行为，也缺乏更大范围的讨论和共识，特别是基层员工对此认识不深。使命、愿景、价值观挂在墙上是无法感召人的，唯有各层级的领导者自上而下地以身作则，才能上行下效。
第五，人力资源体系对文化落地没有起到很好的抓手。如果人才招聘、选拔、奖惩和决策控制机制与所倡导的价值观不匹配，那就会助长“说一套、做一套”，员工不会真的相信。
以上是关于企业文化为什么重要，以及中国企业在梳理使命、愿景和价值观的过程中可能会遇到哪些坑。接下来，再跟大家分享一些有关企业文化建设的策略。
企业文化落地的关键举措
1、上下贯通
首先，民营企业的文化是最离不开创始人的，因为他是企业文化的最早缔造者和创造者。所以，你首先要想清楚创建这家企业的初心是什么，你的个人使命是什么。
然后，在招募高管团队时，一定要问清楚是不是志同道合者，你的使命能否感召对方，让他也能把这个事情当做自己的使命。因为高管团队是企业文化的强化者，只有你跟你的高管团队融在一起，才是你最重要的内核。
继而再向下传递到中层管理者，即企业文化的践行和守护者。其实，所有的体系、机制、决策等，只有靠中层的一言一行，才能彰显出价值。如此一来，基层员工才能确实看到并相信。
最后到基层，其实就是终端的企业文化践行和守护者。他们通过领导者的言行来切实感受公司的企业文化，包括如何做1对1反馈、绩效考评后谁得到晋升、招聘来的人留谁不要谁，以及奖励谁、惩罚谁等等。
所以人在组织中，既影响着企业文化，又被企业文化所塑造。从创始团队到中层，再到后来不断扩张的人员，如果选来的人内功不自上而下地做穿做透，那在往外走的时候就会非常不稳定。
关于企业文化的落地，我们领教工坊的伙伴大概做了一个公式：
企业文化落地 = 领导者的价值观践行 X 其他企业文化载体
其中最重要的是从下而上的第一层，即领导者的知行合一。他们作为布道者，如果不能以身作则，不践行核心价值观，那其实就没有根基，上面三层的事情做的再多都没有用。
接下来第二层就是人员选拔、考核和奖惩，这是企业文化最基础性的一个载体，如果做不对、做不准，文化落地也是非常困难的。
第三层是强化性载体，包括怎样对新人培训、怎么去讲故事、哪些人可以做英雄榜样，以及如何设定流程制度，等等。
最后一层是辅助性载体，包括企业内部一年会做哪些活动、硬软件环境如何布置与设计，以及该做哪些宣传。
大家可以想一想，看着这四个层级，自己在企业文化打造过程中分别花了多少时间和资源，你们最关注的是哪一层级？
我经常看到特别多的宣传，企业花大量时间和精力印刷传播材料，另外培训和故事也做的很多——但这些都要建立在领导者的知行合一、以身作则之上，真正的践行价值观才是最重要的。
在此基础上，然后就是要选对人，同时奖惩考核不能仅仅依据绩效和结果，还要考虑价值观和行为。
既然我们面临的是一个VUCA时代，那每个领导者除了要带领团队赢得绩效，更重要的还要明白你也是文化领导者——所以，文化在此时也要上升到领导力模型。
具体而言，你能不能讲清楚我们组织的使命、愿景和价值观？在跟团队开周会、月会的时候，你能否以自己为榜样来阐明道理？
“说”很重要，但“做”更重要，你可不可以率先垂范？日常工作中，你能真正地关怀员工，并敢于担当吗？企业文化建设的过程很难，绝非一蹴而就，那你能坚持不懈吗？
更为重要的是对企业文化的护道精神。比如，任人一定要唯贤，奖惩一定要分明，以及不断感召和鼓舞大家——你只有营造出这样一种氛围，才能真正使企业文化落地。
我们可以做一个小测试，通过高管团队成员之间的人际关系，来看看你们企业是不是已经有了很好的文化融合度。你不妨拿出一张纸和一支笔，根据下面的关系层次及其表现形式，画一画你和其他高管间的关系网络。
其实你会发现，当高管团队有共同的使命、愿景和价值观时，才会有更为深层的信任和连接。只有达到第2或第3层的关系，你们才能产生绝对的凝聚力，此时不管发生怎样的危机，大家都愿意背靠背地往前冲。
那么，你们现在的关系是在哪一个状态里？如果还没达到更深层的状态，你们作为高管团队应该做些什么呢？
2、内外联动
在VUCA时代，如果只强调你自己的员工，或最多你的客户，那是远远不够的。我们需要实现的，是与各方利益相关者相互依存和共赢，包括投资者、合作伙伴、社区、环境等等——他们都扮演着非常重要的角色。
在危机状态下，只涵盖你自己和客户的价值链是很脆弱的；而如果把利益相关方都召唤在一起，形成一个命运共同体，大家彼此扶持、共同面对，这样你的组织将会更强大。
全食超市就是一个很好的案例，他们从1998年开始，每5年就会做一次3天左右的工作坊，召集100-125位利益相关者，包括客户、员工、供应商、董事会成员等等，一起来畅想公司未来的发展，以及大家的集体梦想是什么。
这种共创会非常关键的一点，就是全系统的利益相关者能好好坐下来，用三天时间展开坦诚的交流，深入探讨企业发展战略。
如此一来，你能够听到来自各个方面的声音，从而把自己的战略做得更清晰完整；在落地过程中，你就能感召更多的人跟你一起努力，为同一个梦想而奋斗。
如果你计划开始关注更多的利益相关方，不妨参照下面问题，定期和他们对话，收集反馈。对于做的好的方面，就要继续坚持；而做的不好的，就要想办法提高。
总而言之，“内外联动”的策略就是要能够走出企业，更大范围地感召利益相关方，让大家为了共同的愿景而拼搏。在VUCA时代，这一点非常重要。
3、穿越时空
所谓“时”和“空”，是指一个组织在不同的发展阶段及不同的地域，应该要有相匹配的文化特征。
比如，在公司初创期，找合伙人更多要考量什么？到了公司发展期，需要以文化凝聚人心时，更应该在企业文化中专注些什么？而当企业已经很大，不同的事业部或地域分部开始有亚文化时，又该怎么办？
当20年以后，原有的文化要素可能因外部环境变迁而需要变革，那你要做些什么？当公司遇到收购、兼并或重组，涉及到跨地域甚至国际化，需要做文化融合时，你该采取什么措施？以上种种情况，都要仔细地去考量。
我们以组织成长周期为例，看看在不同阶段需要打造的文化要素分别是什么。
如果你现在是初创期，要组建创始团队，这个时候最重要的就是选价值观对味的人。
慢慢的，当你进入成功模式复制期，有更多的人员加入时，那就得有一个使命了——只有共同的使命才能感召更多的人，从“小我”上升到“大我”，而不是只考虑自己的权力和地盘。所以，这时一定要理清楚，你们这些人是为了什么而存在。
到了扩张期，上升到组织化阶段，就得确立一个愿景。而进入繁衍期，就需要有一套成熟的使命、愿景和价值观体系了——当这些内核的东西自上而下做穿做透，甚至关联到利益相关方，然后再去做战略衍生，才能更容易成功。
倘若只是盲目的机会主义，就很容易遭遇因文化融合问题所带来的危机。所以很多失败的收购兼并案例，往往就只有商业考量，而忽略企业文化。
我们再把不同地域的企业平均寿命做个对比。中国的中小企业只有2.5年，而集团企业也只有7-8年，但世界500强企业的平均寿命是40-42年，日本企业更是长达58年。
单就长寿企业而言，全日本超过150年历史的企业达到2万多家，而我们中国仅有5家。大家可以想一想，这背后的原因会是什么呢？
作为企业创始人和高管团队，我们发自内心的初心是什么？是为了追逐短期利益，还是要找到天命？只有上升到这样的精神层面，有了自己的使命，才能摒除恐惧感和得失心，从容应对短期的危机，然后一代代地传承下去。
讲到这里，可能有些人会觉得有点虚，其实也有财务数据证明文化是如何让企业基业长青。《Firms of Endearment》一书就对比研究了美好企业和其他公司间的投资回报率。
从下面这张表格里，我们可以很清晰地看到，专注于使命、愿景和价值观的美好企业，尤其是能够打造出自己的生态圈，做到利益相关者共赢的企业，他们的长期回报率是远远超过标普500指数的企业。这项研究足以说明企业文化的重要性。
▲投资回报率证明企业文化是基业长青的基础
当然，大家也不要误解，不是说只有文化就足够了，战略也同等重要，两者相辅相成——没有文化的战略不可持久，而没有战略的文化也立不起来。
面对未来的不确定性，只有自上而下的使命驱动，才能让企业这艘船上的所有人在面对危机时同甘共苦，长期地坚守下去。
如果组织里只有交易关系，当业绩好的时候，大家相安无事；而一旦遇到挑战和困难，以交易为目的的人就会离你而去。
所以我想再次强调，经过这次疫情，我们要充分认识到：未来是VUCA世界，谁都不知道会发生什么，所以必须靠企业文化来凝聚大家，让每一个人都有主人翁意识，为了企业的长期生存而能够奉献、分担、坚守，共同进退。
美好企业的文化建设路径图
接下来，我想分享下领教工坊是如何帮助民营企业做文化建设。
▲ 领教工坊的美好企业的文化建设路径
正如我刚才讲到，打造文化过程最为重要的角色就是创始人，因为他是企业文化的缔造者。那怎么能让一把手突破？我们通过私人董事会，让拥有相似价值观的企业家彼此陪伴，通过相互切磋来不断成长。
创业初期，企业家不一定有清晰的使命，到一定阶段我们会以个人教练的方式帮助他们探寻使命和价值观。
这样，他们会由内而外地产生一种动力源，一种内在的激情，并进入到一种因使命而无畏的状态。
下一步，就是怎样让核心高管齐心高效。这一阶段，我们会跟大家一起做文化共识和战略共识，梳理整个团队的使命、愿景、价值观，以及战略目标和路径，而且发自内心地达成共识，让高管团队进入到我刚才所说的第二及第三层级的关系，即为使命而战、心心相连、深度互信的状态。
再下一层，就到了组织层面。此时，需要自上而下所有层面的人都能围绕企业文化达成共识，上下贯通、全部打透。
在这一阶段，我们会介入到企业里面去做过程辅导，深入陪伴企业成长。毕竟，文化建设不是上一门课就能解决的，而是需要一段较长时间的渐进变化。
我们就是这样一层一层地推动兄台企业的组织变革，帮助他们搭建合适的领导力模型、人力资源体系和运营机制，包括绩效考核、人才盘点，甚至内部的沟通宣传，等等。如此经过两到三年的时间，便能发生真正的变化。
在开始的时候，我给大家抛了一个超市的案例，想必你现在已经有了答案。这家企业之所以存活了下来，靠的正是他们自上而下的文化贯通。更为重要的是，利益相关方都很认同他们的使命和价值观，所以在大水之后，发生了以下惊喜的一幕：
这家超市就是“全食超市”，后来被亚马逊以137亿美元收购。
大家可以看到，基于企业文化的上下贯通和内外联动，在危机之中，全食超市可以把所有的利益相关方凝聚在一起，而每一个人都有强烈的主人翁意识，认为事事与己相关，愿意坚定地同命运、共生存。那让我们看一看，他们互相依存的使命和价值观是什么：
最后，我想简单地介绍下领教工坊二营四会特训营。如果你的企业遇到了文化、战略和运营等方面的问题，或者高管团队的习惯、能力和共识需要提升，那领教工坊可以陪伴你成长与突破。
二营四会的目标就是，在组织层面，帮企业建设一个高绩效、充满活力和价值观导向的组织；而在企业家与高管层面，则要打造出一支更加齐心、高效和职业化的团队。
▲ 二营四会特训营
这次疫情期间，我们几家参与二营四会的兄台企业在文化、战略和运营方面都有很突出的表现。最为关键的是，这些企业家和高管都切身体会到了，在VUCA时代，真的是需要一个使命驱动的团队，才能在危机中快速灵动的转身。
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作者：齐晓峰，领教工坊组织管理专家，米其林原大中华区HR负责人
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