这里，还是想首先谈下我对客户管理的理解。如前所述，传统银行的客户管理是分层、分群的，是在纵向体现等级秩序、横向彼此切分隔离的。你让高端客户感觉舒适，就让低端客群感到不适，可能你财富管理、私人银行业务非常突出，但在大众客群的拓展和经营上就不得力，最终影响基础客群的向上输送，使财富客群缺乏新的血液，变成对存量客户的过度营销和不当营销。
其实，越是在某一时段资产较少的客户，就越希望得到社会的尊重和认同，一点给予就会带给他们超值体验。我们在短信营销时发现，越是中高端客户，越是对【尊贵】、【专享】等形式化的营销话术不屑一顾，反倒在大众客户中非常受用。
互联网金融崛起，就是抓住了这部分在传统体系下金融需求没有得到充分满足、对传统银行意见颇多的年轻大众客户，他们现在没有钱，不代表未来持续穷困。但这些人现在被互联网金融撬动，行为习惯被重塑，将来可能真的不再来网点、不再通过银行支付、财富管理和进行融资了，这才是对传统银行中介职能、客群基础的最大挑战。
除了分层管理，传统银行的客户分群管理模式可能也会出现问题。比如说，我们界定了利率敏感型客户和非敏感型客户，认为前者需要特别留意，而后者就可以自然而然地接受相对较差的价格，所以全部优势资源都集中提供给了前者。问题在于，在信息不对称逐渐消解的当下，一个客户今天不敏感，他就会长年永久地不敏感下去吗，他的家人也不敏感，后代也不敏感吗？
2013年余额宝兴起时，银行一直宣传的【产品收益和流动性不可兼得】论受到质疑，很多银行感到危机，纷纷推出类余额宝的货基产品。然而银行又不希望因此转化那些非敏感客户、造成不必要的存款流失，所以总表现出来扭扭捏捏、进退失据。有银行把此类产品布设在手机银行渠道上，仅面向年轻客户办理，并设置持有上限，实际还是试图切割客群，但这是很难精准、有效、无副作用的。
一般定期存款客户是相对不敏感的，但如果你紧跟国有行、把定存利率定低了，这些客户及存款一样搬家，从而出现存款成本率、活期率不断攀升的戏剧效果。我们认为理财沉淀可以适当拉长，但如果你做得过了，那再不敏感的客户也会有所察觉，最终在间隔期转出他行，使理财布局渐失效果。
再比如，我们早前提到那些非公开销售的高收益理财产品，比如代发客户的专享产品，事实上也很难把代发客户的边界界定清楚，把代发客户同其亲友在社交圈里隔离开来。这种情况下，其他那些不能购买专享产品的客户在得到此类的信息后又将会是怎样一种体验呢？
说到用户体验，又是一个很大的话题。有些体验，是可以相对容易去营造和改变的，比如在电子渠道的界面展示、功能设置。但有的体验则直接关联到银行的组织架构、管理模式。比如，有的银行强化绩效考核、鼓励内部竞争，条线间要竞争，分行间要竞争，网点内部、客户经理之间也要激烈竞争，于是会出现什么情况呢？
要么，你共享客户信息，使客户在任意一家网点都能享有同等服务，但这样就会激发网点之间的挖角倾向，造成极大内耗。要么，你隔离客户信息，把跨分行、跨网点的客户视为不同客户、把他不同网点的资产切割为各自资产，但这样就不能全面了解客户情况，既不能精准推荐和针对性营销，也难以使客户经理更有意愿向其他同事管户以及随机到访的客户提供整体优质的服务。
再如，前、中、后台不同部门间是有分工的，营销部门、推动部门、管理部门、风控部门出于不同的考核要求，往往避免不了打架现象。如果我的任务就是宁可不干事、也要不出事，甚至考核我挑剔你如何出了事，那我又有什么动力支持、配合你的业务发展？
我们的科技部门，有时放着业务口的数据需求不去处理，把大量资源投入于脱离业务实际的开发需求，就是因为后者属于本部门领导的关键绩效，而前者变成可有可无、徒劳无功。我们不难想象，这种状况改变涉及到一家银行的组织机构、长期形成的企业文化，从而都难以在短期内取得显著突破。
银行进行客户服务的，是客户经理、产品经理以及各个门类的工作人员，这些人所呈现的工作状态直接影响到客户体验。现在，手机银行越来越便捷，自主型客户也越来越多，对传统渠道客户经理的依赖程度不断降低，所以银行严控人员费用都是可以理解的。
可是做经营分析的时候，我看某行成本收入比非常之低，网均利润、人均利润、特别是万元费用对应的营业净收入已经长期、明显地高于其它同业，这一方面说明人员效能领先市场、成本管理非常重视，另一方面也暴露出该行员工在劳动强度、工作压力和收入水平等方面不成正比，做得太过，就一定会带来人员队伍不稳定、业务推动不持续的问题。
我们观察一家银行，看它的人员配置、人员结构，如果员工平均年龄、平均工龄、平均行龄都在下滑，只能说明已经出现青黄不接，员工呈现出的工作状态一定是短期化、功利化的。考核让我怎么做我就怎么做，当期能拿多少钱我就去拿多少钱，至于客户的长期培育我不关注，是否伤害客户我也不在乎。
如果是这样，那我们的考核要求就是偏颇的，我们的绩效导向和成本管理就是失败的。客户经理的收入低了，他就会违规销售，会飞单。而信用卡中心负责收集卡表的派遣员工收入低了，他就会泄露、出卖客户信息。以上这些无论如何都在极大程度造成银行声誉风险，省了小钱，赔了大钱。
说到零售银行的内部管理，还应注意专业性和协调性的关系。我们组建客户经理队伍、产品经理队伍、市场经理队伍，甚至开始在分行层面培育数据分析和经营分析的骨干，这是为了达成专业性要求。我们要网点移交私钻客户，放在私钻中心集中管理，也是为达成专业性要求。我们进行机构改革，按照所负责业务、所管理客群的差异进行部门增设，这还是为达成专业性要求。
但是问题在于，在零售银行的内部分工日益细密、日趋专业化的同时，条线内部的协调性如何实现，如何避免各自为政、资源争夺，避免又从流程银行蜕回部门银行？我们可以把任务分解到各个细分条线、各个部门、各个客群，但归根结底需要落实在客户身上。
同一个客户，可能既是财富管理的客户，又是代发客户，又是小微客户，又是对公条线的转介客户，等等。我们不能在负责推动的时候把客户推出门外，在核定贡献时又靠他争功。有时很多政策看起来是好的，但如果忽视了对于协调性的必要考量，就一定会造成麻烦。
比如，你要网点移交客户，如果没考虑网点原有客户经理的利益，他们就会甘愿把好客户移交给私行吗？你把柜面划归运营条线管理，给柜员下达对办理时长的考核任务，那么人家是否还会投入营销？你推行了综合柜员制，要求高柜把人力节省出来，但是同时又给低柜布置了开户工作，可曾考虑过他的工作负荷、工作重点？
当然，每个人、各部门站在自身利益角度上都是可以理解的，但对银行整体却是正能量的消耗。你环节越多、流程越长、报送材料越繁、沟通成本越高，最后产品竞争力和客户体验就越差，那么伤害的是你的客户基础，而那是促使你基业长青的关键要素。
之前与朋友交流，对方提出一个思考，说成长型企业之所以能快速成长，在于能有很多机遇实现【开源】，但当它扩张到一定程度，不再有能力实现【开源】时，就只能通过【节流】维持盈利。我们说一家银行为富不仁，总是希望把价格拉抬到最高，把成本压降到最低，暴露出的已经丧失通过客群经营、产品创新、营销改进来实现正常、稳健盈利能力的问题。
有时我就在想，我们做数据营销也好、做经营分析也好，看了这么多的数据，那到底哪些才是能够真实反映业务情况、真正发挥数据价值的部分呢？我们看2015年以来零售条线利润占比不断提升，到底是因为本条线做得好了，还是因为别人做得差了？我们可以说上半年财富中收增长很快，但这到底是你自身工作取得了突破，还是当时资本市场的虚假繁荣给你带来了意外之财？
我们能把数据处理得很好看，能把汇报材料的模板、图表、文字展示得很漂亮，也能把业务发展总结得亮点十足，然而这对你做出下一步的重大决策并无卵用，也没有对几个关键问题给出答案：
第一，如果实体经济继续下行，同业、对公都顶不住，零售业务就一定能顶住？第二，如果资本市场出现重大逆转，比如6月以来发生股灾，还是否能使你继续保有那份通过财富中收实现利润增长的信心？第三，即便财富管理，你也越来越多面临其他新兴机构和平台竞争，面对这些线上的轻获客、轻经营，原有这套杀鸡取卵模式的持久生命力又在哪里呢？
我们知道，即便对一家传统银行，出现这样大的时代变局，领导们也一定会有所察觉。人员流失得快、流动性变得很大，领导一定知道。小微不良率和不良生产率不断攀升，领导也一定清清楚楚。然而察觉并不代表思考，思考不代表行动，甚至行动也不代表正确、有效。如果这时还功利、急躁，指望通过加大资源投入力度和员工劳动强度、而是调整体制机制解决问题的话，就会制造更大问题。
比如零售信贷风险控不住，即便大量清收、转让、核销后还是十分难看，真实的资产质量更不得而知。这种局面，除了与实体经济的下行有关，与前几年集中放贷有无关联？你着急进入、着急追赶，把握不好方向和节奏，就会接盘早期进入者挑剩的较差机遇、次级资产，造成风险拨备对全行利润的极大侵蚀，让分行现在宁可低价做房贷也不愿再做小微，原本积累的人员队伍也迅速流散。
当然，决策上总有失误，执行中亦有偏差。可是一件事是这样，两件事是这样，如果事事都这样，那就只能是钱越省越少、事越干越错，把自我修复的契机白白错失，把弯道超越的空间留给互联网金融等其他后来者。如果这些后来者【哀之而不鉴之】，又在市场和客户面前展现傲慢，就还会继续重蹈传统银行的覆辙。
说完客群、产品、营销和管理，天天金谈银行零售业务的主体部分也暂告段落。不尽客观、全面和深入的地方，还恳请朋友们多多包涵，谢谢！
真的故事，真的情感，真的思考，真的发现。
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