来源/心声社区
作者/猛迷
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这是亲身经历，虽然看起来像故事。
我现在已经从华为离职了（在职肯定没时间写这个），现在自己创业，业余随便写写东西。关于具体项目和人，事，我不会写，因为涉及个人隐私和公司的隐私，况且我也不是高层领导，接触不到更多的信息。
补充一下：华为的职级这几年通货膨胀了，加上市场的职级本来就比研发高，同样20级岗位，研发可能是PDT经理或PDU部长，手下上百人。市场这边很可能手下可怜巴巴的几个人，所以岗位职级不能说明问题。极端情况，一个15级小兵直接提拔到20级岗位的例子也是有的，当然前期会过渡一下。
先介绍下自己，我曾经在华为工作了10多年（之前写的10年随手写的，力求准确，以免误导大家）。
先后干过研发，SE，海外行销，客户经理，系统部主管。从13级小兵，熬到岗位20级的小主管，从一开始和PM说话都要组织半天语言的新员工，到后面给级别*的大boss从容汇报工作。经历过成功的喜悦，也经历过失败的挫折，有连续工作一个月累的吐血，也有两个月无所事事闲的蛋疼。
华为给了我不错的经济回报，以至于后面找工作，少数猎头或者HR骄傲地开出的年薪，和我收入最高时一年交的税差不多；华为也深深的伤害了我，我考虑问题已经很难跳出那个模式，甚至还得了抑郁症。
刚入职我是一个研发，老老实实写代码，由于产品欣欣向荣，领导人也不错，工资也从 几千块涨到了一万多，翻了一倍，开始有了GP分红。考核基本在A和B+之间徘徊，从来没拿过B。虽然经常加班，但还是很愉快。
好景不长，遇到部门调整，整个部门一分为二，我不幸被分到另外一个部门，虽然升级当了PL，但是产品失败，新领导郁郁不得志，我们小兵也没好日子过。虽然这段时间考核其实还不错（只有一个半年B，其他也还好），但是奖金比原来少，同时被周边部门和领导天天骂，当时处理这种问题的能力也比较弱鸡。后面部门又要重组，我一时间开始迷茫，第一次开始投简历找工作。
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这时听人说海外不错，加上我原来一个研发老领导去海外某地区部当了主管，听说了我的遭遇，就邀请我来到海外常驻。当时我单身，也没出过国，抱着多一份体验的心态，奔赴了海外。
我出国的时候，华为海外条件比以前好了，我海外的第一站所在国家虽然经济不发达，但是办公和住宿条件都很不错，食堂师傅水平是我海外遇到最好的。那个国家市场比较大，除了我以外，那个产品的行销还有一个中方老员工，当时36、7岁了，在当地常驻了6年，老婆孩子都在那边。
第一年工作比较顺利，但是第二年当地一牌运营商老大换人，新来的老大对华为很不满，所以接下来的大单我们丢标了，被同城对手拿到。这种情况在华为是不允许的，当然要分锅，最后分来分去，分到我们两个小兵身上，我由于有老领导关照，打了B被调去地区部，那个老员工就被打C，最后挣扎了一会黯然离职。
虽然以前在研发，也有兄弟被打C离职，不过基本上是工作能力或者态度问题。那个老同事虽然英语不好，但技术水平不错，客户关系处理事情能力都可以，就是因为局方的变动，导致了离职。这是我第一次见到想留在华为，能力也足够人被迫离职。他全家去机场的那天，我心里很不好受。那个兄弟的小孩在当地上了两年小学，他和他老婆也担心回国后学习能不能跟得上中国教育。最近听说他卖掉深圳的房子回到老家，过得挺不错，我由衷为他高兴。
在地区部写了两个月PPT（华为叫胶片），和excel表格，美名其曰“项目管控接口”，我不仅当年年终奖不出意外的杯具了，每天还有接不完的电话，回不完的邮件，开不完的会和汇报。各个部门都找我要各种乱七八糟的数据，每天一半时间都在边敲键盘边吵架。两个月以后，我就开始失眠，做梦都是电话和电话会议的声音，一闭眼就是PPT和excel的各种数字，图表。
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于是我主动申请到了第二个国家常驻。那个国家市场比第一个小多了，订货一直不理想，之前的中方行销都干不长，外籍也是混日子型的。之所以去，是因为正好有个位子。该国很多旅游胜地，抱着最后一站的心态，我杀向了那里。
不过命运就是这么奇特。
我去了不久，那个国家的几个运营商忽然开始大波采购我的产品，一下多了好多大项目，N多领导盯上了这块肥肉，一时间这个代表处来了地区部总裁，VP，产品线总裁，SPDT经理等N多大boss。
我在吓尿了的同时，赶紧呼唤炮火，这时华为做运营商项目的优势就体现出来了。虽然我能力平平，但是公司平台完善，有大项目，大领导关注之后资源投入充足，我带领两老外拼命加班（虽然主要是我加），终于搞定了这几个大项目，我这个产品订货一下比去年前年翻了N番。
然后就是领导拉着我各种优秀案例，优秀实践。仿佛这一切都是在机关领导高瞻远瞩，地区部领导英明指挥，代表处领导奋力苦战，加上我们几个微不足道小兵努力成就的。不过华为确实没有亏待我，那短时间我从两连B的边缘人物，变成优秀员工，身上光环闪闪发光。级别，奖金，GP也开始蹭蹭地涨。我当时收入已经超过绝大多数中小学大学同学。我开始感觉到这几年海外的苦逼也没有白费。
作为“优秀员工”，一天我被代表处领导叫去，说“猛迷，你这么牛逼，转客户线吧”。
在华为，客户经理是主航道里的主航道，我想都没想就答应了。从此以后就成了一名客户经理，每天跑客户办公室，饭馆，各种娱乐场所。
开始见识到了华为NB的客户接待流程，客工部的N多大美女，最关键的时候，终于知道项目是怎么做的。
之前作为行销，没日没夜跑流程，写PPT，准备宣讲。其实这些台面上的工作只占了项目成败的10%不到，90%以上的工作都是台面下完成的，尤其这个强关系型市场更是如此。后面两年客户一直在扩容，该国市场那几年风生水起，领导们纷纷升官走人，我也成了一个系统部主管，开始给别人打考评，决定别人的奖金，分红。
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那段时间是我在华为最快乐的时光，地区部老领导罩着我，下面的兄弟大部分精明能干，连新入职的外籍也很敬业（在那个国家很难得），最关键的是业务开展非常顺利。其实在2005年以后，华为在海外空白市场几乎没有了（除了美国澳洲等特殊国家）。因此作为客户经理（系统部主管其实也是客户经理），工作虽然繁琐，但不困难。毕竟维护客户关系，比突破空白市场简单得多。
电信运营商设备市场，是很特殊的2B市场。
首先门槛高，玩家就这几个，E厂家退出固网，主攻无线，设备存量大，但是价格高，服务贵；A厂家产品线全，在欧美有基础，但是在我那边这优势不存在；同城友商，靠低商务最大竞争对手，不过我在地区部关系不错，商务上也不虚。因此在大多数市场，华为具有先天的优势。
其次，很多大项目真正决策人就几个甚至一个，不过运营商和厂家是一个依存关系，因为运营商一般会平衡各个厂家的份额。客户经理最核心的，就是为自己公司争取最大的份额，当然独家是最好的。
一切的“技术亮点”，“领先方案”，是研发兄弟日夜加班辛苦搞出来的，但是对于CXO来说，意义可大可小。尤其像接入网，光传输这种传统产品，各个厂家同质化是非常普遍的。很多“特性”，实际在现网能起到什么作用？研发的老大们心知肚明。这些“领先”方案起多大作用这个度，就是客户关系起的作用。反正我从来不屑于拿着特性去一个个比，到这一步，项目操作得就太LOW了。
我每天主要工作就是跑客户，拿信息，推动项目。每年都会带着客户多次回国，然后就是那套固定流程。那套流程下来之后，客户一般都会对华为的能力有更深的认识。在中国人生地不熟的客户，在中国不自觉的依赖客户经理，也是促进客户关系的良机。这里真的要感谢一下有些客工部的MM，确实相当专业，让我省了不少心。
很多人私信问如何做项目，其实这没有固定套路。不同的运营商情况不同，有高端大气上档次的欧美大T风，这种弱关系市场客户经理就要谨慎小心，严格满足客户装逼的欲望。
有土鳖乡村重金属风的运营商，“CTO”连组网都搞不清楚，这种就要搞定决策人，发挥华为客户经理狼性的时候就到了。
还有那种最难搞的，装逼学西方，要好处学中国，这种客户我经常要压抑自己砍人的欲望，但是为了自己配股和奖金，不得不配合。能不能拿到别人无法获取的信息，是客户经理最大的价值。
华为的流程、组织是为电信运营商定制的，不管是研发的IPD，还是市场这边的LTC，MTL，以及其他一大堆乱七八糟，要用不同浏览器打开的流程，都是为电信运营商项目定制的。虽然繁琐，消耗时间多。但是将每个人的作用降得很低。因此很多华为客户经理高估自己能力，出去以后动不动就说我一年销售额上亿美金，甚至几亿美金，结果去其他公司连百分之一都搞不定。
作为研发出身的人，不得不说，华为的成功和研发也是分不开的。
华为员工收入这几年有不少增长，但是几年前并没有这么多奖金，工资也没有涨到现在这么多。当年一个华为普通研发员工收入，和E，A那些外企总部的员工比起来还远远不够。但华为凭借固化研发流程、收入刺激、人海战术等方法，研发效率远远超过外企。
尤其在固定网络，除了某“战略产品线”，其他的外国友商，没人敢和华为拼，发布版本的速度远远不如。你有我无的特性，华为很快就能发布新版本弥补上。
某研发大领导酒后说过：“只要是做一个内置芯片，编程序跑协议，最后放到运营商网络运行的铁盒子，华为就能做好。”当时我就想，手机不也是这样。后来华为手机果然火了。当然这套流程和工作思路在软件甚至互联网领域，就吃不开了，这是后话。
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又过了几年以后，海外一线的情况也慢慢变了。华为越来越强，那几个友商地盘越来越小。很多客户经理沦为邮件转发器，和饭局邀请人，很多行销成为流程填写人和PPT工作者。多了不少无用的汇报和会，我对内的工作也比对外更多。
这时新领导上任，风格大变。一朝天子一朝臣，代表处老员工纷纷出走。然后该国我负责那家运营商，建网建得差不多，新项目的招标又由于内部原因一再延迟，系统部的订货收入等数据就很难看了。
我苦逼地呆了几个月，没日没夜地想办法，但是客户投资仍然不见起色，虽然华为份额一家独大，但是华为领导只看结果（准确地说只看数字），代表处所有人日子都不好过。我尝试过换国家，不过之前和我不对付的某同事上位，给我的位子基本都是坑，加上多年身心疲惫，精神抑郁。考虑再三，我回到了机关（就是华为深圳总部），成了一名“销售管理专家”。
名义上是“专家”，其实就是个普通员工。
我在机关整个部门工作的时间不长，总共加起来不到一年。不过这一年我加过的班，还没有原来两周长，没错，就是这么夸张。
来到这个部门之后，我惊讶华为还有这样的地方：大多数同事职级都很高，资历不浅，部分还是海外归来，但是干的活确是，怎么说，基本没有价值。具体不想多说，只能说颠覆了我的三观。我部门有同事做微商，做淘宝，做代购，甚至开培训学校的。部门整出来的东西，领导自己都不相信。一群年薪数十万，百万，甚至更多的人，主要工作就是一遍又一遍写PPT，剪辑视频，偶尔出出差支持项目，“挖掘亮点”。
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由于“挖掘亮点”能力一般，我从来就不是领导的核心圈子，忙了多年之后，我第一次在华为成为了闲人。其实以我平庸的智商也知道该怎么做，站在领导的角度去干活，跟上他的思路，成就他。但是当我一遍又一遍去写PPT，最后领导只选一两页的时候，我甚至有了一些高尚的想法：我每年拿这么多钱，就干这事？是不是有点对不起任老板啊？
由于无所事事，加上老婆也经常出差。我经常找同事吃饭，喝酒，聊天。和我一起入职，参加大队培训的同事，在我在华为的最后一年里，只剩下了不到20%。有22级的大boss，也有16升17级升了好几年不成的员工，算来下，我算是混的仅次于那个大boss的了。
有一次吃饭的时候，忽然想到，我最适合做的，其实还是类似研发的工作：目标明确，单一，不需要和周围沟通太多，想的太多。我做市场其实也是这个思路，有时候与其和下面兄弟讨论，不如我自己去干了，干不了再去想办法要资源。离开这个支撑，要我自己“找亮点”，我就力不从心了。
其实我做市场能力也一般，只是运气和个性中的坚韧，让我取得了一些小小的成功，和很多大领导相比，我的视野，人脉，思维严谨程度都是远远不足的，我当系统部主管多年，也没有在机关建立自己的关系网，以至于成为一个边缘人。这些特质，使我在华为永远也成不了大boss。
不过我仍然感谢华为：我在这里，找到了生命的另一半，建立了家庭，回国后有了自己的小孩。在我英明老婆的指导下，我几年前没有在我老家买房，或者去炒股票，或者去投资朋友的公司，而是把钱都买成了深圳的房子。我有一个同事，海外艰苦地区奋斗多年，当了副代表，收入颇丰，但一直没在深圳买房。每次他回深圳，找我吃饭，都愤愤不平，说这一年又白干了。
我感谢华为，虽然公司把我塑造成一个思维僵化（相对于互联网行业的人），脂肪肝，高血脂，颈椎病，甲状腺结节，甚至抑郁症患者。但是我付出的，也有了回报，而且那些疾病，主要也是我自己没听老婆的话，每天胡吃海塞，懒得锻炼导致的。
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考虑再三，在家人支持下，我决定离职。
走的时候老领导极力挽留，说他要再去海外，带我先去地区部呆一两年，然后找个好代表处好位子。就算我不去海外，他也会帮我回研发找个好位子，就算我不愿意回研发，在机关这个部门混日子，我的收入出去后十有八九也是拿不到的，然后还列举了一大堆华为员工创业失败的例子。
他的承诺从来没有失信过，他说的也是事实，不过我认清了自己的能力，我说：我当不好副代表，代表，回研发那个位子我能力估计也hold不住，个性也不适合混日子。相比我的工作能力，我挣的钱已经够多了。
我接下来争取做自己喜欢的事，争取把体检报告那些不正常的项目都搞正常。更重要的，争取当一个好丈夫，好父亲。走完离职流程，还了工牌，我再次从机加工地，走向百草园。在我华为生涯开始的地方，拍了几张照片，从此一去不回。
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