产品经理是否该确认开发人员提供的工作量?又该如何去评估呢?
众所周知,完美的团队构成里有产品经理,也有项目经理,产品经理和项目经理可以各司其职,开发Leader具备很强的产品意识,整个团队很凝聚。但现实往往是,产品经理需要兼做项目经理的工作,开发Leader也只关注开发团队的工作内容和产品质量。
那么问题来了:
产品经理应不应该确认开发人员提供的工作量?又应该如何评估?
以下将针对这两个问题展开笔者的看法。
笔者认为,在每次迭代的需求评审完成后,产品经理是一定要确认开发人员提供的工作量的,原因很简单:产品经理和开发人员思考问题的出发点是不一样的。比如:
那么,从开发的角度看,完全有理由评估出让产品经理大跌眼镜的工作量,这个时候,很多产品经理会出现这两种做法:
首先开发并没有错,对内发火对外抱怨的做法只会导致团队合作出现更多问题,而不闻不问更可怕,很容易出现需求无法上线、交付延迟、产品目标无法达成的情况,这样是无法让一个产品良性发展的。
面对产品经理和开发人员的思考鸿沟,可以引用《高效能人士的七个习惯》里的习惯四五六来解决这个问题,即:Think Win/Win、Seek first to understand, then to be understood、Synergize。
可以简单理解为:
那么,针对本文讨论的这个实际问题,如下是笔者的个人看法。
无论是在产品启动,还是需求评审的时候,产品经理一定要和团队所有成员描述产品的战略目标、运营目标以及每个需求的价值和意义,而不是一味的只描述需求的实现和功能逻辑。
当然,会有产品经理提出疑问:我这样做了,但是开发人员并不关心,所以是在浪费时间,还影响心情。
在笔者看来,这样做是利大于弊的。
产品经理首先要坚定的认为:开发人员评估出的比较夸张的工作量并不是一件错误的事情(需要排除掉外包人员恶意夸大工作量的情况),因为他们的出发点是用充足的时间来保证产品的质量。只有在这个基础上,我们才能发自内心,友好和平的和开发人员进行下一步的沟通。
在理解了开发人员的基础上,产品经理可以开始尝试让开发人员理解自己,最简单的就是用KPI和业务压力来和对方沟通,引导双方往互相理解的方向走,当然还有一个办法,就是拿领导当挡箭牌。
这里有一个沟通的技巧,就是沟通开始,先向开发人员表示我们完全理解他们给的这些工作量,让他们觉得我们并没有站在他们的对立面。
在以上的基础上,针对实际的工作量,产品经理可以要求开发人员将需求进行任务细分,评估出每一条任务的工作量,并且每一条任务尽量不要超过一天,然后针对每一条任务进行工作量的沟通。
根据经验,这是一个很有效的方式:
在工作量沟通方面,产品经理如果有技术背景当然占有很大的优势,对于没有技术背景的产品经理,笔者建议最好稍微了解一些基本的技术,网上有很多面向产品经理的技术科普。当然,对一条需求到底需要多少工作量,即使没有技术背景的产品经理,随着经验的积累,也会有大概自己的判断。
另外,开发人员在日常工作的时候,很容易被很多其他事情打断,这也是开发人员经常抱怨的事情,因此在工作量评估的时候,我们需要考虑到这点,根据笔者的经验,以一天8小时的工作为例子,每天5、6小时可以做全职开发来评估工作量会比较符合实际情况。
如果开发团队是外包,这会是一个比较特殊的情况,首先,产品经理很难让外包人员去认同产品价值,另外,很多外包人员存在同时为多家公司服务,但是甲方并不清楚的情况。而且,根据经验,外包人员提供的工作量一定是非常夸大的,根据笔者以往的经验,二倍甚至三倍都是有可能的。因此针对外包情况,笔者的建议如下:
以上只是笔者根据经验,对产品经理如何面对开发工作量的一点浅谈,欢迎大家一起思考沟通。
联系客服