在比尔.康迪纳（通用电气前高级人力资源副总裁）与拉姆.查兰（全球排名第一的管理咨询大师）合著的《人才管理大师》一书中，有概括的总结出选拔管理人才的5个关键行为，笔者结合自己在人才聘用领域的经历做相应的解读。
一、让高层领导参与到管理人才选拔的过程中
种子的质量会直接影响到几年后果实的品质。所以千万别匆忙地急着随意选拔人才。从初级的校园招聘到企业高层的聘请，贵公司的高层领导是否都参与了呢？经验老道的他们能够当场看出应聘者的商业素养和天生的领导力才能。在联合利华，高层们非常清楚选择最佳人才的重要性，同时也知道公司将在员工培训方面下多大投资，所以他们总是亲自参与新员工的招聘，为企业挑选最优秀的高潜力人才。当然，让大企业的CEO们亲自投入到初级职位员工的选拔过程并不现实，但他们还是应该对此上心。而且，他们应当确保选出一流的人选在人才录用的过程中替他充当“智囊”。
解读：这是一句放之四海而皆准的至理名言。但如何落地，在国内不少企业让重视人才的HR和管理者们头疼，也许，很多公司的高层官架子十足，看起来很难与他们去沟通这个问题。
在最近从事中高级人才猎聘业务服务时，我会经常向企业客户的HR提出进一步了解企业所招聘的关键岗位的用人需求与胜任标准，大部分情况下均遭到HR们的婉拒：因为他们觉得这似乎是逼着他们让老板思考一些本属于HR的问题。
后来，我们开始提供用人需求分析的问题清单，教HR们去预约领导时间，精准的搜集企业关键岗位的用人需求与岗位胜任能力要求。
所以，要让高层领导参与到管理人才选拔的过程中，本身就不是件容易做的事情，一方面高层领导特别忙，可能因为时间关系会忽视这件重要的事情；另一方面，也是因为国内还没有太多的具备与高层领导沟通、引导他们重视管理人才选拔的专业HR管理人才。
事实上，这也并不是什么特别专业的HR管理技能，在关键岗位的用人需求分析上，我们可以总结出以下三个有效的需求诊断提问：
1、了解关键岗位的业务需求情况：包括产品及相关业务流程，以及目前该岗位所负责业务的瓶颈。
2、了解本次招聘关键岗位的主要原因，以及要交付的具体成果，和解决的关键问题。
3、对所招聘关键岗位目标人才的关键能力要求。
二、在选拔中不要只注重专业和学术背景，首先关注领导潜质
在招聘过程中，绝不要只盯住专业技能，然后指望这些专家将来能成为顶尖的管理人才。应当注重那些在以往有过管理经验的人选。即使是为了某个高级别的研发职务物色人选，也应当积极寻找那些有志向和潜力走上管理岗位的专家，然后帮助他们成长。
解读：戴维.麦克利兰在20世纪70年代就提出了胜任岗位的冰山模型，真正决定在岗位上表现出优秀业绩的关键行为往往都是冰山以下的软性潜质所驱动的。
但因为麦克利兰的冰山以下的软性潜质定义、描述、评价过于复杂，不具备标准化推广的通用语言的特点，所以直至今天建立起软性领导潜质变成了一项大型的专业化咨询工程。
幸运的是，在20世纪50年代到2003年，盖洛普的前任董事长唐纳德克里夫顿先生总结出识别人们固有行为模式特征的34个主题天赋（优势识别理论），这34个主题天赋分别用来定义、识别、描述人们固有的做事的内驱力模式特质、固有的思考模式特质、固有的人与打交道的模式特质。
今天的企业竞争，依赖的是组织、团队成员的核心能力，随着专业化分工的深度发展，全才变得越来越难以物色或培养，所以找到那些专业能力强，然后又具备较好的领导潜质的人会让组织能力发展的速度更快。这些领导潜质包括：识别不同人才特质的天赋、与不同人才交往协作的能力、吸引与激励团队成员不断挑战创造业绩的能力、敬业勤奋的成就导向、有追求的上进心等等。当然如果翻开唐纳德克里夫顿的优势识别理论，您就很容易了解这些软性的领导特质分别对应什么样的主题天赋，会有哪些固有的行为表现。
三、在录用前了解应聘者的行为模式和价值观
仔细想想，为了使企业成功，领导者应当具备怎样的行为模式和价值观，然后竭力以此发掘人才。一个精心设计的面试应当能够测试出面试者的诸多素质，包括团队协作力、诚实诚信以及个人气质。联合利华开创了一种群体面试的形式来筛选人才；通用电气、宝洁等公司则会通过对应聘者学术、体育、社交等方面的竞争力开考察人才是否适合企业文化。
解读：价值观是可以塑造的，但也需要较长的时间，商业运营所需要的价值观是利他的价值观、用户或客户导向的价值观、一份耕耘一份回报的努力付出的价值观，当然决定一个人价值观是否鲜明的主题天赋是信仰天赋，您会发现有些人天生就具有一些使命感，而有的人却没有那么强大的使命和情怀，但不管怎么样，价值观的塑造，包括培训与宣传、正负激励机制的建设，是可以使人才理解、认同、并遵守公司的价值观的。
而应聘者行为模式的识别，则需要运用行为事件访谈，来识别、归纳、描述与评价人才独特的特质，如果我们能够把优势识别理论结合岗位胜任力模型导入到岗位与人才能力评价过程中来，那么就可以建立一种通用的解释岗位与人才所需要的固有的行为模式了。
四、当必须要聘请外援时要谦虚，确保空降兵融入企业文化
有时，为了改变企业文化、获得重要的专业指导或是提升企业的国际化程度；企业必须在一些高层位置上聘请外援。这时，您应当在正常的招聘要求的基础上，进行事前的观察和考核，确保找到最佳人选。待其加入公司后，公司顶层领导要给予实际的帮助。如在LG电子公司，新来的高层们一开始只担任顾问的工作。这样他们就有充分的时间去了解韩国本土文化；同时也让韩国员工了解他们本人。杰克韦尔奇就曾不遗余力地协助奥马尔.伊什拉克。他让几位高层与伊什拉克一同管理通用电气的超声波业务，让这些人知道伊什拉克是他的人。当伊什拉克参加自己在通用电气的第一次考核，等待轮到自己就超声波业务的情况进行汇报演示时，韦尔奇不耐烦地问道：我的朋友伊什拉克什么时候报告？当然，他心里很清楚很快会轮到伊什拉克；但是旁边的人便会立刻明白韦尔奇对伊什拉克的看重，自然会全力支持后者。
解读：空降兵式的高管在国内企业的失败率很高，笔者做人才猎聘业务服务时，在浙江有家大型集团企业客户的新产业的CEO已经连续换了5任，目前企业客户仍在委托笔者进行寻访。
当然，需要澄清的是，该企业的前几任CEO都不是笔者推荐成功的。笔者曾经推荐过一位行业内非常卓越的CEO过去，该集团董事会主席在谈了几分钟就做出邀请他加盟的聘用决定。不过，他这一举动很快就吓坏了这位推荐过去的CEO人选。原因很简单，这位优秀的CEO人选知道，要成功空降到该集团负责这个新业务，需要付出十分巨大的努力，并且不一定能够成功。如果要合作，董事会主席应该和他花很长时间去讨论、研究、了解新业务的战略、班长搭建、关键的经营策略落地，而这个过程本身的时间就很长了，更别说空降后的融入过程了。
如果您真正要聘请外援，那么企业的高层领导应该学一下小米的雷军，在自己熟悉的产业链的上下游去不断与目标人才沟通，用事业、情感来打动、吸引人才，同时，通过这样的持续沟通，也彻底了解目标人才的各方面的能力。
五、坦诚地去发掘具有最高领导才能的人
最大程度地区判断谁是最有可能走上顶层潜力的人才，然后借力加速他的成长。不断审视最初的判断是否依然正确，千万不要一味地盯住一开始光芒万丈、稍后却悄然失色的人选；留心哪些一开始被忽略、领导才能显现的较慢的人才。总结是什么样的素养让这些人才表现优异，而这些素养是否与其未来有关？一定要记住：虽然高潜力人才会创造好的结果，但这些结果本身并不一定就表明其潜力的存在。区分一个过气人才和明日之星的关键在于价值观和已形成的领导风格。
解读：这句话的背后就是告诉我们，要发掘和识别人才，除了有科学的、专业有效的方法和工具还不足以建立起一个人才管理大师的企业，必须导入机制，保证管理者和HR们能持续地关注企业内部与外部的人才，这样才能真正挑选出优秀的人才，然后用人才的优秀业绩来驱动组织的发展。
但问题是，今天国内较多的企业，还不懂得如何利用岗位胜任力理论来做人才管理，总是用一句我们要的不是最优秀的人才，而是最合适的人才，把优秀与合适的用中国式的狡黠掩盖住问题的本质。
用人才驱动组织业绩发展的关键点：将商业结果与人才的行为表现紧密的连接起来，识别出哪一种行为表现导致了这样的结果，然后通过人才选拔、发展来确保该在岗人员能够表现出这种行为。 也就是说，今天企业的人才管理都要通过岗位胜任力来串接业绩管理与人才能力管理。其中，岗位胜任力的核心，就是要找到决定业绩成败的关键行为表现。
任何不以在人才在岗位上表现出优秀业绩为导向的人才管理工作，就是耍流氓。
作者：shicaiyuan
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