在人力资源领域工作近10年，最为深刻的一点是：人力资源从业者中，十有八九总是很“业余”，而“专业”的人相当少见。中国企业的首席执行官把寻求、吸引和保留人才视为最大的挑战，甚至超过了创新风险、全球化风险和政治风险。未来，人力资源从业者面对的专业挑战仍然是一大问题！
作为一个职业，人力资源的工作绩效对企业有着深刻地影响。现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的，并且从美国的人事管理演变而来。70年代后，人力资源在组织中所起的作用越来越大，传统的人事管理已经不适用，它从管理的观念、模式、内容、方法等全方位向人力资源转变。从80年代开始，西方人本主义管理的理念与模式逐步凸现起来。人本主义管理被作为组织的第一资源，现代人力资源管理便应运而生。它与传统的人事管理的差别，已经不仅是名词的转变，两者在性质上已经有了较本质的转变。
刘伟师先生在《人才管理圣经》中，将人才管理的核心技术定义为：能力技术、测评技术和发展技术。三大核心技术是人力资源的核心技术。能力技术和测评技术是人力资源从业者最Base的工作技能，绝对是“基本功”。发展技术是基于能力技术和测评技术的解决方案。
可以说人力资源所有解决方案都离不开能力技术和测评技术。根据在企业中20多年的观察，绝大部分人力资源从业者不懂这些最Base的工作技能。很多做了多年的HR经理、HRBP、甚至是总监们，虽然整天将“能力”（Competency or Dimension）挂在嘴边，但从未系统学习过能力技术和测评技术，也未曾见过真正的“能力词典”，怎么能称为“专业”？
不“专业”的HR们，在“选”、“育”、“用”、“留”等HR最常规（Routine）的工作领域，做着什么？收简历，然后交给猎头或者第三方机构；面试不准确？导致面相、手相、血型、星座全成了HR的看家本领。组织培训，招呼培训公司或者找老师，美其名曰课程外包，自己沦为“看场人”；谈起用人，只能由用人部门“任人摆布”，而自己没有任何话语权；问起来如何留人？手拿薪酬调研报告，煞有介事的Review行业薪酬，得出行业薪酬太高的结论，加薪、晋升是简单而“唯一”的方法。难怪各行业时不时会有 “如果没有人力资源部会怎样？”脑洞大开的讨论。
每当高层问起：HR对组织绩效的贡献有哪些？大部分HR会很谦虚，“我们又不是一线的人，我们哪能有什么大的贡献！”。如果按照拉姆查兰的理论，CEO、HR和财务是战略制定的核心三角色，逻辑上人力资源从业者应当是战略规划中不可或缺的角色。刘伟师先生也谈到：人才管理是一个重要业务流程，该流程能确保组织拥有足够数量和质量的人才，满足组织目前和未来业务发展及其优先顺序的需求。你是不是太“业余”了？
从促动业务战略和战略规划的核心角色的角度，绝大多数人力资源从业者显然无法称得上是“专业“的，在这个方面支持业务、战略，获得竞争优势仅是一个基本要求，那些照搬（Copy）别家公司人力资源解决方案的做法，是无法使你的组织获得长期竞争优势的。
哪些是人力资源从业者的出路，本人建议如下。
1. HR应该把自己定义为业务部门，深入了解业务的“操作”；或者更多内部晋升业务部门的同事；
2. 从提高自身“专业“性出发，系统学习HR核心技术，至少掌握能力和测评技术；
3. 放下身段、开放心态。
主动完成从HR管理向人才管理（Talent Mgt.）的转变。
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