当创业公司 CEO 是一件很困难的事。
作为 Google 的前员工，Sachin Gupta 正在展开新的冒险，他总结了自己创业过程中当 CEO 时对责任、决策、文化、领导力、自我管理等事务的感悟，希望能给创业者提供借鉴。
作者：boxi
来源：36氪（ID：wow36kr）
01、这会是一件极其困难的工作。无论你准备或者学到的东西有多少都赶不上需要。
02、你会觉得有那么多的那一刻自己都想要放弃了。不要，坚持住。
03、这是一份孤独的工作。你没有人可以倾述有关工作的一切。
04、不确定性是创业的印记。每个月甚至有时候每周你都无法保证自己可以熬过 1 年。要学会拥抱这种不确定性。
05、有时候你会在在半夜哭醒。不要为此烦恼，处理好你的情绪。
06、如果你已经结婚，你的伴侣将扮演着非常重要的角色。他们会成为你唯一可以倾述一切的人。他们会从第三者的角度为你提供没有偏见的决定。当你处在最低谷的时候他们会是你的坚实依靠。
07、当CEO就是随着公司走向成熟从事必躬亲过渡到授权一切。
关键责任
01、你准备要替公司做很多决策。如果你做决策时过于谨小慎微就会放慢发展步伐，如果太任性的话又会做出错误的决策。
02、设定好愿景并讨论愿景是你的责任。你不能把愿景众包给你的团队。你必须倾听每个人的说法，但最后必须是你来设定愿景。
03、你要定义文化，最重要的是你要捍卫好文化。大家最终会效仿你的行为。
04、作为创始人兼 CEO ，你的头号责任是确保公司永远都不会花光钱。
05、CEO 永远都应该介入产品。其他的职能你都可以脱身，但是产品不行。
06、你组织的成功取决于你的团队武装到什么程度。没有谁刚来就知道工作的一切，确保每个人都培训到位是你的责任。
决策
01、你永远也无法获得决策所需的完整信息。在这种情况下你的直觉将扮演很大的角色。
02、直觉思维听起来有违直觉，但这个东西是可以培养的。伟大的创业者做出正确的决定不是因为他们拥有所有的信息，而是因为他们掌握了海量的知识。正是这些东西构成了直觉思维。
03、你错的时候往往要比对的时候多。诀窍是要早点发现自己的错误，从错误中吸取教训，然后永远不要再犯。
04、你必须承担自己做出的错误决定。如果你愿意接受错误的话大家会尊重你的。
05、要花时间解释你的决定。你周围的人需要知道你决策背后的思考过程。
06、不要掉进谨小慎微的陷阱。大多数时候决策的速度要比决策正确与否更重要。之后你总会有时间进行路线修正的。好比最好更好（Good is better than best）。
07、有时候你做出的决定没人会相信。如果你对自己有 100% 的信心，那就大胆向前，因为谁都没有你看得那么全。
08、在做出战略决策时，要跳出日常运营工作的束缚。要完全释放自己的压力。把桌面清理干净。忘掉正在进行的一切。然后考虑你想要思考的东西。思考如果你采取这一决定的话你的未来会怎样，而不是你现在会从中获得什么好处。
09、会有一些决定可对公司的方向做出重大调整。你不可能永远都可以在白板上写出调整后会怎样。有时候你需要深思熟虑，你需要让意外新发现出现。
10、所有好的决定在事后似乎都显而易见，因为解释一连串事件总比预测其发生要容易。不要错误地认为自己已经发现了一个模式。
文化
01、你是文化的捍卫者。你定义了什么是受到欣赏的，什么是不可接受的。如果你对此没有热枕的话那就把文化给搞砸了。
02、招募相信自己公司文化的人永远会比招或者说服不相信者更容易些。如果有人跟你的文化不匹配，不管对方的技能有多高都不要招进来。
03、什么是好文化并没有明确定义。它不仅仅是乌托邦而且还必须引起所有人的共鸣。
04、你的文化永远都不能一成不变。基本原则可以定义但文化的形态和形式会随着公司的发展而快速演变。
05、好的文化必须培养出两件事情——互相尊重彼此的工作，开放沟通。
领导力
01、作为领导，你可以给予团队成员最好的东西是你的时间。他们当中很多人都会经历过糟糕的阶段，或者对该干什么没有头绪。在那些时候，他们需要知道你在那里。
02、大家会仰望你。即便他们技能高得多也如此。你用不着替他们做决定，只需要提供你的信心他们就能做出自己的决定。
03、当大家不害怕告诉你坏消息时就可以说你有好的领导力了。
04、政治从高层开始，如果你开始偏袒，公司所有其他人也会如此。
05、大家需要激励。要想成为领导你要激励他们，最好是通过讲故事的方式。
06、定期跟整个团队交流。格式和频率由你来定。可以是每周 30 分钟或者每月 3 个小时。我每个月都要召开全员大会。这件事我已经做了 3 年，每次都有 80% 以上的出席率。
07、少量员工会批评你的决定，尤其是如果你是一位直言不讳的领导时。你很容易就会偏听偏信因为你难得会收到批评反馈。有两个办法可以缓解这一点，a）有一个关系密切的顾问团，可以对你直言不讳指出意见 b）有意识地营造大家不害怕你的文化。
人力管理
01、一对一谈话绝对是个关键。确保至少每月开展一次一对一交流，要让你的所有直接下属都跟你谈过，公司的其他领导也都应该这么做。格鲁夫在《高产出管理》中谈到了一对一交流的正确打开方式。
02、制定目标——每一位员工都需要目标以便有的放矢、做出有效贡献。大多数时候大家表现不佳不是因为不想工作而是因为他们需要方向指引。季度是设定目标的合适时间窗口。
03、提供反馈——以相同的举止提供正面和负面反馈。提供反馈前事先做好准备非常重要。提供负面反馈不要以你的感受为基础而应该基于事实。不要用三明治赞美法（a、就对方的表现，赞美其优点之处；b、借此请对方适度调整其不足之处；c、再次肯定对方的整体表现。），直接讨论什么地方好什么地方不好。
04、大家要走不是因为钱没给够，而是因为心受伤了（比如觉得你不公平）。论谁给的钱多你未必竞争得过那些金主，但当你尽力时大家会知道你对他们不薄。
商业干货、教你做老板、做高管、你要的这里都有！！
商业报
ID：baoshangye
商业报、最新商业思想、干货、商业模式、最新商业好文、老板高管人手必备！这个号已获80万网友鼎力推荐。
联系客服
