文 / 高松，华东理工大学教授，中国行动学习研究中心主任，最新著有《赋能团队》一书
来源：企业管理杂志（ID：qyglzz）
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如何应对激烈变化的商业环境，无疑是组织管理当下面临的最大问题。由于新冠肺炎疫情的影响，全球商业环境必将处于更加激烈的动荡之中。在组织管理领域，这样的动荡会催生前所未有之大变局。分析这个变局是什么，划清新旧两个管理时代之间的那条线，是本篇文章的核心目的。
组织管理的管控思想源自弗里德里克·W·泰勒。他于1898年在伯利恒钢铁公司的著名生产实验中，拆解出标准化工具、标准化物料、标准化动作，实现分工、协作、流程和标准化，人均日产量提升268%之多，创造了奇迹。泰勒的思想深深影响了整个组织管理领域。无论是法约尔提出计划、组织、指挥、管理、控制五项管理职能，还是巴纳德提出的经理人职能，都属于泰勒思想路线。近代组织管理之父马克斯·韦伯所提出的科层制组织同样遵循了泰勒路线。以效率与成本为目标，以分工、协作、流程化、标准化为手段的思想深深地渗入传统组织的血脉当中。笔者将其形容为：组织是机器，部门是组件，员工是螺丝钉。在机器型组织中，员工是用来完成组织目标的工具与资源，是没有感情、思想与灵魂的螺丝钉，只能被动完成组织分工的特定任务。这完全背离了一个人所应有的生命状态，其本质是人被物化。没有人愿意被物化，因此，管理者需要通过“胡萝卜加大棒”的方式激励员工，诸多痼疾就此产生。谷歌创始人拉里·佩奇曾说：“未来组织最重要的不是管理与激励，而是赋能。”那么赋能一词的含义究竟是什么？从表面词义看，赋能的意思是赋予能力（Enabling），它是一个相对泛化的含义。赋能一词最早源自积极心理学，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量，以最大限度地发挥个人才智和潜能。显然，这里的赋能意指创造环境，激发个人的潜能。不仅仅是赋予能力（Enabling），从外部赋予个体能力，更是激发能量（Energizing），激发出个体内在的潜能。拉里·佩奇所说的赋能，显然更接近于激发能量的含义。将积极心理学中的概念应用在企业管理领域，意指创造一个能够充分释放员工潜能的组织环境。 “这样的组织环境显然有别于传统组织环境。《重新定义公司》一书揭示了拉里·佩奇的管理之道，那就是“聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。” 这正是本文所定义的赋能含义，它应用于企业管理领域，其核心是创造全新的组织环境，激发一线团队与员工内在能量，敏捷适应环境变化。赋能组织中的个体与团队，把组织转变成为一个赋能型的组织，这是当下管理与组织变革潮流。赋能组织是一个有机生命体。生命体有三点特征：生命是有目的性的；生命是有主动性的；生命是进化的。如果组织希望成为一个永续的组织、基业长青的组织，必须把它变成生命体，而不是机器。在管控范式下，为了激励员工做他不愿意做的工作，就需要“胡萝卜加大棒”的绩效主义手段。“胡萝卜（升职加薪）”背后对应的是人性中的贪婪，“大棒（淘汰）”对应的是人性中的恐惧。必须承认，绩效主义的手段在传统组织管理模式下是奏效的。二战期间，通用汽车的一个事业部改为生产轰炸机的零部件。一开始工人动力不足，军方开出一架大型轰炸机给工人参观。当工人参观后，知道了自己生产的部件是怎样应用到这架轰炸机上，明白了自己生产的意义所在，士气大振，生产效率大幅提高。这背后隐藏着人性的力量。发现这个故事的人是德鲁克。他花了18个月的时间研究通用汽车，完成了现代管理学开山之作《公司的概念》。在这本著作中，他提出“培养有管理能力、有责任感的工人和一个自我管理的工厂社区”。这是赋能最早的思想萌芽。1969年麦格雷戈发表《企业的人性面》，提出了X和Y理论。他最大的洞见是提出在每个管理决策和措施的背后都有一种人性假设。不同的管理理论是建立在不同的人性假设上。X理论的人性假设是“人天生懒惰，是不爱工作的。”Y理论的假设是“人要自我实现，工作对人是很有意义的。” 人性是复杂的，有光明也有黑暗，有性恶也有性善。管控与赋能，这两种管理范式的关键区别就在于，对人性不同动机的激励。管控选择的是黑暗面：恐惧、贪婪、嫉妒、好色。赋能选择的是光明面：良知、好奇、成就、创造与自我实现，如图1所示。管控的优点是成本和效率，弱点是僵化和缓慢。当环境稳定、目标明确时，管控非常奏效，它能最大限度提升效率、降低成本。然而，当组织一味追求效率的时候，就会厌恶失败、厌恶混乱、厌恶浪费。一个极其干净、精益、有秩序的组织是缺少创新基因的，也是僵化的。赋能的优点是创新与应变，缺点是效率与成本。由于赋能模式下组织会有适度混乱和失控，流程分工并不明确，它的效率是有损失的。然而，创新正发生在有序与失序的边缘，赋能组织开放包容，宽容失败，勇于试错，它擅长创新与应变。那么组织如何选择赋能还是管控呢？笔者认为要根据组织的历史、业务的性质以及环境的变化来选择，它的核心是中庸之道。任何时刻都要把握好管控和赋能之间的度，且那个度是动态地随着时间而变化调整的，它不仅是科学，更是艺术。VUCA商业环境。在VUCA时代，环境剧烈动荡，组织最大的挑战就是变革与适应环境。在这样的情形下，做正确的事比将事情做正确更重要，创新与应变比效率与成本更重要。克里斯坦森在《创新者的窘境》中提到一个非常重要的现象，为什么各行各业里真正创新和颠覆行业的常常是那些小公司，而那些掌握了巨大资源、金钱的大型企业却无视这样的变化而失败。其核心就是管控模式的痼疾。在管控型组织中，哪怕许多一线的执行人员发现了变化并提出预警，也会被淹没在整个组织机器巨大的惯性和轰鸣当中。这样的组织，崩塌失败是它的宿命。新生代职场人的出现。90后、00后进入职场，新生代职场人出生于物质丰富的时代，他们是网络原住民。他们更加强调自我的感受与自我梦想的实现。他们不会喜欢无脑、无温度的螺丝钉式的岗位。他们希望与组织之间是联盟的关系。“人是资源与工具”的时代必将遭受新生代职场人的强力挑战。“人是目的”的时代必将到来。人工智能对人类工作的替代。人工智能将替代几乎所有物化性的工作。未来人工智能为人类留下的是创造性和关爱性的工作。所以，未来组织对人的激励一定是基于兴趣、热爱、使命，每个人工作是为了寻找生命的意义和价值。如何创造赋能型组织环境，激发一线团队与员工的内在能量呢？笔者提出了一个赋能组织的框架公式，那就是赋能=赋权+赋信+赋才+赋利，如图2所示。赋权：变革组织，将决策权授予“听得到炮火”的人。赋权的意思当然是将权力下放到一线，这个权力主要是指经营决策权，从而让一线团队及员工能够更为灵活地应对环境变化。这个权力还包括自主定义目标与实现路径，让一线团队与员工承担起责任，成为自我发展的主人，激发他们的自驱力。赋权很难在传统组织框架内实现，需要变革组织结构与管理流程。稻盛和夫提出的阿米巴模式，海尔探索的人单合一的平台化与创客化模式，韩都衣舍的小组制模式，阿里巴巴探索的前台、中台、后台模式，都需要在企业的组织层面做变革。他们的共性是打造敏捷灵活的一线经营团队，应对环境的急剧变化。企业中高层将决策权下放给一线团队，自身由决策控制中心转变为资源服务平台。赋信：打造平台，为一线提供必要的信息、资源与服务。在赋权的前提下，需要赋予一线团队信息、资源与服务，让一线团队子弹上膛，摆脱后顾之忧。在这里，信息透明与共享非常重要。传统组织内部，信息往往掌握在高层决策者手中，一线团队与员工无法接触公司核心信息与数据，自然无法做出准确判断与决策。阿米巴经营的核心就是让小阿米巴自我核算经营业绩，而这就需要掌握成本等各项数据，需要具备强大的内部数据分析能力。因此，赋能型组织往往是一个透明化的组织，也是一个数据驱动的组织。此外，包括资金、人力、物资等资源的下放，需要设定赛马不相马的机制。一线团队在残酷的市场竞争中优胜劣汰，公司资源优先向胜利团队倾斜。如韩都衣舍的小组，每年根据实际经营业绩进行排行，排在后面的小组解散。最后，公司职能部门如财务、人力资源等往往变为服务平台，向一线团队提供各项专业服务。赋才：塑造文化，打造学习型组织。赋才是指帮助一线团队与员工具备自主决策与执行的能力。在向下赋权与赋信的情况下，如果一线团队不具备自组织与经营的能力，就会造成一放就乱，组织失控。因此，赋才，塑造一线团队的自组织能力是关键环节。与传统组织内的物化型团队不同，赋能型团队与成员需要掌握战略思维与经营能力，战场上的每一个小团队不仅需要看到眼前的战斗，还能够看到整个战役的局面，才能根据实际情况自主做出恰当的行动决策。这样的能力塑造，需要做中学，在实践中运用升维的企业学习技术进行培养。此外，赋才的另一个重点是塑造组织文化，倡导学习型组织建设，将工作与学习有机融合，追求基于问题的不断迭代优化提升。赋利：建立机制，价值创造与分享。在赋能型组织内部，价值创造的主体是一线团队与员工，在责权利统一的原则下，他们自然应当参与所创造价值的分享。从分享方式来看，传统组织是以工资奖金的形式回馈员工，以利润分红的方式回馈股东，其本质是以资金为核心。在赋能时代，知识与人力资本占据了越来越重要的地位，一线团队与员工在创造价值中扮演了主要角色。因此，在分配方式上，应当让一线团队与员工享有所创造利润的分红权。赋利的机制打造，能够让员工拥有主人翁意识，彻底释放自我发展的潜能。如果说赋权、赋信、赋才、赋利塑造了赋能组织的制度环境，属于硬件建设，那么赋魂就是塑造文化土壤，属于软件建设。赋魂是赋予组织精神灵魂，注入真正的使命、愿景和价值观，打造真正的赋能文化土壤。利他使命。组织是人类社会母系统中的子系统。组织之所以能够存在的法理依据，是对母系统的作用与贡献。因此，组织的使命就是组织存在的根本，而这个使命一定是利他的，是为客户创造价值的，是对社会作出贡献的。使命就是大旗，使命越高远，它的能量与号召力越强。就越能让员工在工作中找到意义感，获得自我实现的深层次快乐。人是目的。赋能型组织秉持人本主义的价值观，将人视为目的，而非完成组织任务的工具与资源。组织搭建平台，让员工在为组织使命奋斗的过程中自我实现。正如稻盛和夫所言，京瓷不仅要追求组织使命的实现，而且要让每名员工获得物质和精神的丰富和发展。点燃良知。点燃良知是激发人性中的光明面。激发人性中的好奇、良知、成就、创造的动机，让人们在奋斗的过程中获得成就感与深层次的幸福感，组织就会充满活力与激情。点燃良知需要组织放弃传统的绩效主义、“胡萝卜加大棒”的手段，通过尊重、自由、信任以及利他使命，点燃员工心中的“火把”。当你点燃光明，整个组织是充满光明的。人们会在实现使命的过程中找到个人的价值和意义所在。学习进化。赋能组织不是僵化的，它是一个有机生命体，永远是动态变化和发展的。因此组织内部宽容失败，鼓励试错与创新，要不断适应，不断学习，永续迭代，与时代共舞。赋能的本质是无为。无为是道家的治国理念与思想。老子认为“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴”，而且强调“无为无不为”。传统管理是有为的管理，是自上而下的。赋能是无为的管理，是自下而上的。为什么在新的时代“无为”胜“有为”？奥秘存在于人性深处。人人都有自我发展的充分愿望，都有创造与自我实现的内驱力。尤其是人工智能时代，当大部分人从事的都是创造性与关爱型的工作时，驱动他们的一定是内心，而不会屈服于外部压力。在这种形势下，无为，把员工的自主权还给员工，让他们自组织、自管理、自驱动是最好的组织管理方式。德鲁克也曾说过，“管理的最高境界就是不用管理。”当把管控的有为之手放开，蕴含在广大员工中的巨大能量就会充分释放出来。无为的本质并不是无所作为，而是不过多地干预、充分发挥众人的创造力，做到自我实现。赋能并非是不做事，而是不控制，要因循人性的发展规律，创造人们充分发展的环境。 赋能需要建立合理的组织结构与机制环境。这就需要赋权、赋信、赋才、赋利。赋能还需要建立文化土壤，赋予组织精神灵魂。这就需要为组织赋魂。要做到这一点，有赖于企业家的自身修炼，成长为赋能型领导者。觉醒自身的使命，具有更高的人生境界，以至诚之心服务于组织使命的达成与组织中人的发展。《赋能》一书作者斯坦利曾经说过，他在打造赋能型组织之后，从棋手变成园丁，从习惯于直接下棋，变为致力于松土施肥。他两眼紧盯，但是双手放开。这就是所谓的无为无不为的行为体现吧。顶层设计与企业文化建设
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