- 编 辑｜姚云衣 GHR特约内容运营官，全球500强美企HR运营专家
当HR和业务部门产生分歧的时候，特别容易在一句话上吃瘪：你不懂业务。
隐含的意思是：不用讨论了，听我的。
觉得憋屈吗？
就事论事，明明自己有道理，奈何对方不跟你讲道理。
今天我们就来破这个局，希望大家再听到“你不懂业务”这句话的时候，有能力拍桌子怼回去，撂下一句“你才不懂业务！”
从大的方面说，要知道业务部门的核心职责与日常工作、当前重点推的项目、比较头疼的问题，以及什么阶段忙、什么阶段闲等等；从小的方面说，知道业务部门里主要人物有哪些，知道他们的大致背景、行事风格、工作习惯，以及每天在忙什么、聊什么；这是职员层次的要求，一点都不难，只要HR肯离开工位，和业务部门的人多接触、多交流、多观察、多记录就行。数据是业务过程和结果的真实反映，业务部门的各项决策，也是在各种数据基础上测算出来的；所以能一口说出各项关键数据，并且知道这些数据背后反映了什么问题，是HR懂业务的一大标志。除了公开的业务报告，赢得信任感，令业务部门经理愿意多分享，也需要技术。面对这些疑问，HR可以从“人”的角度，从选、用、育、留等方面去分析。比如新员工流失率高，业务部门大概率会说是因为这个人不行，反正人都走了，也不介意多背一口锅；业务问题几乎都离不开人的问题，找到根因，然后想方设法推动解决，就是HR对业务的贡献，这是中高层管理/HR业务伙伴的要求，难度不低。以上三点，我们都是从组织内部的视角来界定“懂业务”，其实，我们还可以更上一层楼，从外部视角来理解“懂业务”。有人说是老板为了赚钱，那么客户为什么愿意掏钱付费呢？一定是我们提供的产品或服务，能够满足客户的需要，给客户带来价值。所以我们还需要知道服务的客户是谁、有什么特点、真实需要是什么、决策过程是什么。理解了这些，再回过头来看我们的业务部门的工作，就相当于降维打击，就如同站在巨人肩膀上，一眼就能看出哪些工作是真正有价值的、哪些是日常例行的、哪些是应付交差的。就是因为这张纸上写了“平安福”三个字，真正想要的是心安；比如为什么月入三千非要买Apple？真正想要的是体面。这是对独立负责某个业务板块的总监的要求，算是很难了。难难难，难于上青天，Level 5是希望我们能成为“事前诸葛亮”，尽量规避那些在未来，有可能击垮我们的盲区。虽然我们能够想到一些，但是真正决定未来走向的、打败我们的，往往都是那些想不到的。业务部门之所以理直气壮地说HR不懂业务，隐含的假设是，自己是业务部门的人，业务部门的人一定比HR更懂业务。我们可以判断一下，说HR不懂业务的那个人，他自己又处在懂业务的哪个Level呢？我的判断是，顶多在Level 1 到 Level 2之间——虽然有成交或业务团队管理的经验，但不一定能跳出岗位和部门；从客户需要出发看产品和服务，更不一定能跳出眼前的各种“苟且”，从赢得未来出发看组织能力；退一万步说，甚至很多数据都不一定能算得清楚、讲得明白。
真正Level 4及以上的人，往往会谦虚谨慎，甚至“战战兢兢、如履薄冰”，知道自己不知道、不知道自己知道，绝不敢夸口说自己懂业务。HR千万不要自残形愧，我们完全有可能比业务部门的人更懂业务。但是想要拍桌子怼回去之前，我们还需要做好准备，让自己真的更懂业务。首先，我们可以跳出人力资源专业的视角，从商业的视角出发来看待问题。比如多关注一些商业案例、行业分析报告、投资机会等，这样有助于我们“揪头发”，站在老板的视角来看待问题，也可以帮助我们跳出自己的小圈子，知道更广阔的的外部在发生些什么。把“客户”这个抽象的概念具象化，看看他是因为什么选择了我们，又是因为什么没有选择我们，这样我们就会发现客户真正看重的是什么。“性价比”是一个非常实用的概念，为什么叫“性价比”，而不叫“价性比”呢？因为在客户决策模型里，性能满足需要，一定排在价格便宜之前；虽然销售人员口中大多没有成交的客户，都是觉得我们价格高了，挖掘需求是一门技术活，比一股脑地介绍产品、一门心思地钻研关系重要多了。业务数据只是对业务过程或结果的描述，这些都是现象，尤其是管理者和自己身上，看看做出哪些改变，可以切实提高业务水平。【HR懂业务最有效的方法，就是学会使用数据，以驱动人力资源效能的提升；
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