算房笔记
成本拦路虎
第一是供应商：他们的初始报价永远低于供应合同价，因为他们对一个陌生客户，首先报出的是裸价（不包括运输、装卸、加工、税金等费用的类似出厂价的材料单价），这种价格最大的优势就是吸引客户眼球，相当于低价中标策略。当采购合同继续商谈下去后才发现，供应商第一次报的价往往是不开票，不送货，不深化加工的材料，不安装的价格，如果想达到工程完工后材料的价格，最终的材料成本要比第一次报价增加许多。如：石材大板达到工程板的价格要经过加工、损耗、防护、运输、装卸等多道工序，像石材拼花这类加工工艺，加工费要高于石材的大板原料价格。
第二是劳务分包：人工费是最难以控制的成本价格，如果说对付供应商可以在合同中将条款尽可能地细化来应对材料风险，对付劳务队伍，则是要充分将工程项目的实施工序、措施方案考虑周全，尽可能给予明确。劳务队伍报价往往是凭感觉，图纸构造稍微复杂，价格就偏差很大，要达到报价准确，就要一步一步加以引导，分析各项目的工序安排和项目实施难点，让劳务心里有底，人工成本才可以控制到位，如一栋没电梯的五层楼铺地砖作业，工队报价高出了市场人工单价40%，后经沟通得知瓦工工长手下都是铺砖的工人，没电梯的建筑材料搬运要耗费大量人工，工长计算人工单价也按技术工测算。得知这种情况，在劳务合同条款里直接明确：铺砖综合单价仅包括地面清理、界面剂涂刷、20cm结合层、5mm粘接层带铺800mm*800mm规格地砖、勾缝、清理工作内容，将辅地砖工序内的材料搬运工作交给壮工另外承包，铺地砖单价恢复到市场价，瓦工工长心里的承包风险也降到了最低。
第三是材料采购人员：如果说上面两个“拦路虎”来自外界，下面分析的就是内部的“拦路虎”。材料人员是工程造价成本控制的一员，成本控制越准确，材料人员对材料单价的操作空间就越狭小，他们对造价人员的不满也会越明显。成本控制得罪的第一个人就是材料人员。
第四是项目经理：造价人员是项目经理推卸责任的第一人，成本亏损，项目经理第一个反应就是预算把量算少了，价格报低了。造价人员要做的就是拿出铁的证据，证明量没少，价不低，成本控制没问题，拿证据分析出材料超支、成本亏损是项目管理环节出的问题，造价人员保护好自己这也是成本控制的又一目的。
第五是外界干扰：有些人心中无成本，就到处去找盗版资料，收集回来的成本数据基本是无用的，因为别人总结出的成本再准确，只是别人组织管理工程项目的知识产权，之间有时间差、环境差、地区差、条件差等偏差因素干扰，并不一定适合用于其他工程项目，成本一定要植根于本企业的土壤中才能茁壮成长。
成本控制是造价人员的理想，也是公司决策层追求的目标，想真正实现科学控制，要从技术、组织、管理、人事上齐下功夫，从外部环境、内部的组织制度和技术措施上做文章。最重要的一点就是，成本管理人员工作只有深入再深入，才能挖掘出宝藏，自己不亲自算量（至少要抽查别人算的量），成本控制就是一句空话。
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