第一部分：跟《毛选》学战略
1、毛主席说，团队之间“谅解、支援和友谊比什么都重要”，“不要逞强、耍霸道，要平等待人、以理服人，“听到别人反面的意见，背后来的意见，与事实不符的意见，要持特别的态度，总之要以理服人”。
在一切工作中，命令主义是错误的。注重基层，是成功企业的共同特点。管理要下基层。
德鲁克认为，管理师沟通的结果，沟通是管理的前提。沟通可以理解为企业收集处理信息的过。为了实现良好的相互合作，人们并不一定相互喜欢，当一定需要相互了解。韦尔奇说过，管理就是沟通、沟通、再沟通。
2、管理必须以人为中心，充分发挥人的优势，体现人的价值，提高人的绩效、实现人的超越。管理的唯一衡量标准是绩效。
德鲁克认为，不要试图管理员工，而要引导员工。管理者要做的是统筹工作，要学会如何制定计划、实施计划，如何设定目标。
3、在正确的路线和政策确定后，干部是决定性因素。作为领导者必须掌握各种知识，特别是专业知识，观能动性，取得更好的绩效。
4、领导和预见什么关系？没有预见就没有领导。预见有四个特质：预测能力，远见卓识、深入剖析能力、运筹帷幄能力。凡事预则立不预则废。
作为管理者，要有自己的主见，不人云亦云，遇事头脑清醒，不盲从。
5、不尊重别人，就得不到别人的尊重，相互尊重是管理者基本的职业道德。
加强纪律性，革命无不胜。
信任贯穿上下级：给出信任、提升自我，及时鼓励、增强信心，放下架子、适度授权，坦诚相待、沟通及时，设立目标、挑战极限，不断学习、经济保障。
6、管理要有重点：抓住主要矛盾。对于企业来说，有矛盾并非坏事，管理者应善于发现矛盾、分析矛盾并根据市场、技术、资本、人员等各因素去控制矛盾，找到平衡点，实现和谐统一，改善我们的工作，促进发展。
没有调查就没有发言权，离开实际调查就会产生唯心主义的工作指导，它的结果不是机会主义，就是盲动主义。我们的一切工作都要从实际出发。如何进行调查呢？1、调查需要有个基本目标，为了明确一些问题；2、调查的目的不是发现问题，而是找出问题产生的内在原因；3、注意抓住典型，防止单一；4、应当广泛听取意见，不要再调查中表明自己的态度，以免左右他人，封闭了解；5、要摈弃固有观念去深入调查，不去妨碍他人和新生事物的真实了解；6、要做好记录并保持准确、真实、及时、分门别类；7、调查有时会贯穿事情的整个过程；8、调查不仅要听、要看，更要分析，去伪存真，去粗存精，找到问题的启示点。
7、谦虚谨慎、戒骄戒躁。谦虚是一种美德，更是一种策略，谦和忍让也是一种独特的人格魅力。承认差距，是缩小差距的前提，正视落后，是迎头赶上的动力。
人活着总需要一种精神，没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不可能战胜敌人的。
8、政策策略是党的生命，各级领导同志务必注意，万万不可粗心大意。企业的方针政策是一个企业的灵魂，管理者对内外部环境、竞争对手、政策法规等要有充分了解和认知，必须从长远出发，避免将企业带入歧途。
9、贪污浪费是极大的犯罪，要制止内耗，防止组织病入膏肓。精细化管理是企业杜绝浪费的重要措施，这也是一种意识、态度和文化。
10、知人善用，把最合适的人放在最合适的地方。毛主席说：必须善于识别干部，不都要看干部的一时一事，而且要看干部的全部历史和全部工作。
必须启用年轻干部，反对论资排辈，不拘一格降人才。任人唯贤不任人唯亲。
一切物质因素只有通过人的因素，才能加以利用，人力资本是不可或缺的主要资本。
11、在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人，就是说，我们在整体上我们一定要藐视他们，在一个一个具体问题上我们一定要重视他们。这是组织间竞争的致胜法宝。制定切实可行的竞争战略，我们必须掌握一个原则四个要点：一个原则是“看结果”：业绩提升，四个基本点就是：降成本、建品牌、重营销、丰富产品线。
企业竞争要懂得以退为进，争取全局的优势和胜利，必须从争取局部优势开始。在战争指导上，决定战争胜负的主要和首要问题，是对于全局和各阶段的关系关照的好不好，只有懂得全局的东西，就更会使用局部的东西。
强大的敌人是促使自己前进的动力和方向。有敌人不可怕，可怕的是找不到对手，看不起、看不懂对手，最后输给对手。
12、古为今用，洋为中用，师夷长技以自强。打的赢就打，打不赢就走，赚钱就来，蚀本不干。灵活机变，识时务者为俊杰。古人云：欲胜者，必先自胜，欲论人者，必先自论，欲知人者，必先自知。战胜别人必须首先正确估量自己。
第二部分，跟德鲁克学管理
1、知识型员工是企业主要的“资产”而非“成本”。他们拥有自己的“生产工具”，那就是他们头脑中的知识，并具有流动性，可以来去自由。而体力劳动者对工作的需求度，比工作对他们的需求度要大得多。
组织的目的，就是让平凡的人做出不平凡的事。管理者应该将注意力集中在绩效、机遇、员工及其正直的人品上，才能在很大程度上解放员工的生产力，是他们的能力得到不受局限的发挥。
管理者就是要招募比他强的人为他服务。有高峰必有深谷，谁也不可能十项全能。海纳百川有容乃大，嫉妒是管理者的一个大忌。
2、管理者要将注意力集中在人的长处上，而一些小缺陷则可以忽略不计，除非这些缺陷会影响到他现有长处的充分发挥。人无完人，应对允许优秀人才犯错。不管是谁，如果他在任用一个人时只想着避免短处，那他所领导的组织必然是平庸的。
凡事都有个度，在通常情况下，容忍下属的缺点，应掌握下面四个临界线：1、必须有利于充分发挥下属的的长处，而不是纵容、诱发下属的短处，以致影响和限制下属的长处；2、必须有利于实现领导制定的管理目标，而不是有碍于实现这一目标；3、必须能被周围的群众所理解、接受，而不是激起更多数群众的反感和愤怒，加剧人与人之间的矛盾；4、必须有助于提高劳动者的声誉和威信，而不是降低和损害领导者的声誉和威信。
3、人力资源不同于其他资源，他们具有个性、公民身份，并能够对是否工作以及工作多少或好坏加以控制，这就要求有职责、激励、参与、满足、鼓励和报酬、领导、地位和职能。
要吸引并留住我们需要的人才。要吸纳人才，必须重视员工的薪酬，这是企业得人、留人的基本因素。我们还要为那些年轻人、新手提供更多的机会，这世界并不缺少人才，而是缺少发现人才的眼睛，和让人才发挥效能的环境和机会。
索尼公司认为，一个人才的去留主要三个方面考虑：薪酬福利是否与个人需要相适应，是否满意他所从事的工作，是否有长远发展的机会。
4、管理是一门科学，更是一种艺术。管理在于行，在于实践。说管理是门科学，是管理更多的是人们的一种行动，须借助于管理技术、技能才能发挥作用，这种管理实践是有结果的。但这不意味着他完全是一种技术性工作；管理也是一门艺术，是因为他是以人为中心的，它是一种社会性活动。德鲁克强调，我们不能为了艺术而艺术，必须集中到管理的成效上来。
工作是人性的延展，它是一种成就，是一种帮人定位自我，评价自身价值和品行的方式。
5、让知识型员工是的自我管理。知识型员工自身就是管理者，管理者要建立一种软环境，激励、鼓励、尊重、帮助，教会下属如何解决问题让他们有成就感。，告诉他们：公司请你来不是我告诉你怎么办，而是你告诉我怎么办。
有效的管理者知道他们之所以用人，是用来做事，而不是为了投其所好。我们要摈弃个人喜好，对事不对人。
6、管理者必须真正的降低物质奖励的必要性。而不是把他当成诱饵，如果物质奖励只在大幅提高的情况下才能产生激励效果，那么采取物质奖励就会适得其反。所以，光用金钱并不能真正激励员工。在所有的激励中，效果最好的是成就感获得认可，其次参与感，高薪排在第六。
7、授权不等于放任，必要时要能够实时监控。
组织的目的，是让所有成员的弱点变得无关紧要，同时，把长处发挥到极大创造组织绩效。松下幸之助也认为，要用七分功夫看长处，三分功夫看短处。用人之长是卓有成效管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键。
自我管理，是管好一切的先决条件。
8、管理者对于企业日常经营中要保持高度的危机意识，要时刻对企业内外危机征兆实时监控，收集信息、合理预测、及时处置。
9、领导者人品是否正直，对企业最高领导者来说至关重要。管理者要严于律己、以身作则、脚踏实地、身体力行。
10、管理者，就是要把事情做正确的人，企业家就是做正确事情的人。德鲁克认为，只有哪些能够提出正确问题，进行正确的判断和拥有正确的观念，能够突破组织的藩篱、能够把自己以及他人从传统观念的桎梏中解放出来的管理者，才能从日常琐事中解放出来，从容应对未来的各种挑战。
做正确的事，不仅注重程序，更要注重目标，是主动而不是被动，做事有主见，有创造性。
如何正确的做事：1、做事要集中精力；2、学会选择、学会放弃；3、站在别人的肩膀上；4、善于学习；5、淘汰问题；6、多交流。
11、懂得授权，领导者不要做太具体的事情，不是事必躬亲。德鲁克说：管理者必须将自己的注意力从自己的部门、技能、专长中解放出来，把眼光放到更大的目标和范围中。培养人才是管理者重要职责。
12、卓有成效的领导者明白，他们诚然要发号施令，但他决不能在需要树立榜样的关键场合退缩，他们要身体力行。要敢于承担责任。作为领导者要坚持绩效精神，敢于面向结果。
用旁观者的眼光审视自己的企业和管理。德鲁克说：站在舞台侧面的旁观者，总是能够看到别人不注意的地方，旁观者的观察模式并非如同平面镜的反射，而是一种三棱镜的折射。
德鲁克说，无论将来的工作是什么，都要力争追求达到完美，尽管我们不能为完美做出恰当的定义。
13、没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。战略是为了企业在变化莫测的环境中能够达到希望获得的结果。战略不只是规划书，更是行动，他不是预测，而是承担风险和责任。
14、德鲁克认为：顾客眼中的价值是什么，这是一个关键的问题。大多数决策者并没有意识到顾客购买的是一种需要的满足，而并非产品本身。
德鲁克还认为：管理者必须懂得，企业的产品和服务是由顾客决定的，而不是由企业生产商本身所界定。企业不是去改造客户，而是要满足客户。缺乏市场意识是大多数企业的通病。因此，我们需要的是：寻找客户、适应客户、满足客户。
对于企业的目的，唯一正确的定义就是创造客户。客户是企业生存发展的基础，失去客户，企业就失去生存的条件。满足顾客需要，才是一个企业机构的宗旨和使命。
德鲁克认为，市场是由工商业人士创造的，顾客在获得满足其需要的提供物之前，可能已经感到企业能够满足他什么需求，但这只是一种潜在需求。只有成功的将其转变为现实需求后，才会出现顾客和市场。因此，只有创造了顾客才有企业的发展之源。
15、德鲁克说，仅有运气还是无法成就一个企业的，唯有那些能系统的寻找并挖掘潜力的企业，才能够事业兴旺。他认为，给予不会主动找你，而是在“你找到他的地方等你”。
企业要取得更大的成功，要学会蓝海战略，从企业本身出发实行差异化蓝海战略。
从数学上讲，“杯子里有半杯水”与“杯子里一半没有水”没有根本区别，从思维上讲，两者有本质区别。前者看到的是现有市场，只想着怎么分配现有的蛋糕，后者就可以看到空白市场。思维角度不同，采取的策略和方式也会不同。
16、德鲁克认为，日本柔道大师的高明之处，就在于他们能从对手的自以为是、沾沾自喜中寻找力量。所有的企业都有自己的优势、劣势，凡事没有绝对，关键还是在于我们是否能根据双方、多方的形式进行分析，和优劣势的转换，从而找到自己生存的空间和缝隙。
17、明天总会到来，又总与今天不同，如果不着眼未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。德鲁克还认为，我们今天还可以赚取利润的项目明天很可能变成赔钱的项目，对于管理者而言，更重要的工作是要把握住已经发生的变化，从中把握机会，避免鼠目寸光的僵局。
18、高层领导必须知道企业的规模是否合适，企业的结构是否与规模和复杂性相适应，在不同规模和复杂性的公司中高层管理自己的职责是什么。不符合实际的规模，有时候对企业而言不亚于一场灾难。
19、德鲁克认为，管理者在做出决策时一定要考虑决策的前提条件，如果你的决策条件过时了，那你的决策势必是错误的。因此，我们要有前提性思维，就是要求我们从思考问题的前提条件出发，运用反问的方式，找出问题的核心和实质。
觉得理所当然，很容易做决策，到最后都会发现其实是错误的。除非我们对于不同的可选方案都加以考虑，否则我们的思路会非常狭窄。我们要进行的决策不是在欢呼中就能做出，只有在相互冲突的意见充分碰撞的基础上，以及对不同观点进行对话，并对不同评估的结果进行比较的基础上，才能做出正确的决策。
德鲁克说，不要以全员一致赞同的方式来决定事情，从不同意见中能产生正确的决策。卓越管理者会营造出一个“百家争鸣”的气氛，让不成熟的意见、甚至错误的意见都有机会表达出来，以此提高讨论的深度，然后去粗存精，去伪存真，集思广益，反复论证，以求得决策的正确性、可靠性、长远性。
在一个既定的计划中，若没有明确指出具体实现的方法、执行顺序，执行负责人，以及实际执行人，那样一定不是真正的决策。
20、要明确所在企业的核心优势。德鲁克说，核心优势，能将生产商的特别能力与顾客所重视的价值有效的融合在一起。
21、德鲁克说，管理者要用全球眼光去思考，在本地采取行动。对此我们也可以理解为：思考全球化，行动本地化。或者，大处着眼、小处着手。
22、要为产品做出合适的价格定位。德鲁克说，产品定价的出发点应该是顾客支付的起并且也愿意支付的价格，顾客才会最终购买产品。
23、要把降低成本变成一个长期策略。德鲁克说，成本控制更需要得到积极地、热情的员工支持，因为员工最清楚哪里成本过多了，他们也知道较低的、可控成本意味着更好、更可靠的工作。
德鲁克认为，如果只是消减成本而没有建立恰当的成本控制体系，几年后肯定会重新出现多余成本，因为成本绝不会自动下降，成本控制要求逐步提高每一项工作的生产效率。
格兰仕将企业内部成本管理分为8大块：采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本。采购成本采用“阳光下采购”，消耗成本、能源成本、费用成本采用“省”字诀，人工成本，关键是消除一切没有效率、没有质量的工作，不要无效劳动，不是克扣工资。
德鲁克认为，对于新企业而言，更应该去关注现金流，资本和控制，至少利润不应该成本首要对象。
24、企业家总要不断地寻求变革，对变革做出反应，从变革中发掘机遇。我们要克服组织变革的惰性。作为管理者，必须思考如何克服组织的“富贵病”，从而增强组织的体质。德鲁克认为，增强生命力的最好方式就是探索一种能不断变革的管理模式。
企业要变革，要从细节、习惯开始，让员工和管理层有个心里接受和思维转变的过程，要发现合适的时机、环境，变革不是一朝一夕，是个系统化工程。
如果没有变革和调整，任何一个项目或是活动都无法长期具有生命力。但是，变革不能忘记稳定。企业要使自身成为变革的先驱，就必须建立起对内、对外的连续性，更重要的是要保持变革的和连续性之间的平衡。变革是带有风险的，变革不能盲目。
卓越的领导者绝不会轻率的发动企业变革，他们总是冷静地分析现实，在提出可行性方案后，总会采取谨慎的、渐渐地方式进行“试水”，而不是盲目的发动变革。
25、创新从改良而生。我们对于创新多半有个误解，即打破旧的才有创新。事实上所谓新产品，真正完全是新的毕竟是少数，大多数只是在已有的领域进行改进和创新而已。即使升级旧的商品的附加值，也依然会得到广大消费者的青睐。
大多数成功的创新者并非“专注于风险”，而是“专注于机遇”。
创新重在创新理念。德鲁克认为，对于企业而言，理念是企业的生命，思路决定出路，一切创新必须从人的观念创新开始。
在创新型组织中，高层管理者不仅要鼓励提出各种想法，还要不断的提出这样的问题“怎样才能使这个想法切合实际、现实可行、发挥作用呢？”。方法重于想法。
德鲁克说，把需求当做创新的一个来源。日本松下公司发现，所有新产品的概念50%来源于使用者。
26、企业管理者在处理工作时也要牢记“要事第一”的原则，善于将事情分出轻重缓急，然后一步步去做，而且专心致志做好每一件事。在做具体工作时一定不要急躁，不半途而废，只有这样的方法，才算得上成功的工作方法。
德鲁克在通用电气做管理顾问时，公司管理人员总是提出一堆问题，德鲁克总是推开这些难题，问他们：“你最想做的事情是什么？”、“你为什么要去做？”、“你现在正在做什么事？”、“你为什么这样做？”。德鲁克强调，“运作一件大事时，不要急于投入到繁忙的工作中去，而是要先界定问题，把问题简单化、明确化、重要化，问题就解决了一半”。
德鲁克在《卓有成效的管理者》中强调，对于管理者而言，要正确的界定问题，必须明确一些基本原则，可以自问这些问题：“这是关于什么的问题？这与什么相关？这一千块的关键是什么？”当我们明确这些定义，决策本身也变得容易了。
27、他还强调，如果不能学会在系统中有条理的、有目的的放弃，一个组织就会疲于应付各类突发事件。
人一般都有很多欲望，只要是发现一种事业可以赚钱，马上一窝蜂的跟进，短时间也许不错，但一段时间后就会陷入恶性竞争，聪明的管理者懂得见好就收，不好就弃的决策理念。瑞典军事理论家费米尔有句名言：一次良好的撤退，应与一次伟大的胜利一样受到奖赏。
德鲁克说，一个管理者要懂得适时变革，如果在一个领域总是失败，就要考虑另寻途径。
28、卓有成效的管理者唯一共同特点就是，将正确的事做好，将不必要的工作砍掉。当人们花心思处理不必要的事，往往会忽视其他重要的事情。
联系客服
