为什么员工在工作中投入这么少？
甚至觉得身心俱疲而主动抽离？
为什么人们觉得如此难受，甚至主动抽离出来呢？
疏离他们的同事，和其公司的利益背道而驰？
化繁为简才是企业组织机构的最终智慧，商业世界，你不是在跟你的竞争对手竞争，真正的竞争者是“自己”。
当工作越来越复杂，给你6个简化准则
(As work gets more complex 6 rules to simplify)
演讲时长：12分02秒
传统意义上，我们组织的方式基于两大支柱：
硬性支柱 — — 战略、 组织结构、 KPI等
软性支柱 — — 感情、 情绪、 人际关系等
每当一家公司整顿重组、重新设计， 或进行文化转型时， 都要选择这两个支柱。比如 硬性方式基本上是这样开始的： 战略、 要求、 结构、 流程、 系统、 KPI、 记分卡、 委员会、 总部、 枢纽等等。然而视频将举例告诉你，硬性办法不能促进合作，它只会加上新框框，在骨架中加入新的骨头。
而软性办法则是： 若要使人合作，我们需要让他们喜欢对方，改善人与人之间的关系，人们越喜欢对方，越能促进合作。 看起来好像很有道理，然而这是完全错误的，因为我们越喜欢对方， 我们就越避免真正的合作，艰难的权衡会使我们的关系紧张。
为了应对更多新兴的复杂性的工作，Morieux阐述了一种称为“智能简化”的方法，它基于一些简单的规则。
应对问题的新方法——六个简化规则
01
了解其他人做的什么
“我们要超越条条框框、工作说明，超越表层，以理解真实的内容”。设计者应该了解并知晓其他人的工作和职能，进而考虑相关的设计对后续的其他人的工作带来的影响。
设计者要知道如果把一根导线放在这里，这将意味着维修人员将不得不拆除引擎才能修理到灯。
02
增加集成
要让管理人员有权力、有动力去促进其他人进行合作。去除规则和消除阶层十分关键。太多的阶层使人们离实际行动太远，导致他们需要业绩指标、矩阵等空洞的指标来代替现实，而这会将问题变得更复杂。
大企业越经常担心给中层领导太多的决策权会造成授权失控，从而创造了更多的流程、更多的步骤，而这些正是使一个公司成为机构臃肿、官僚和流程复杂的机构组织。
在这个组织中的任何人都无法理解这些流程创建的初衷，每个人都机械地按照流程执行。
03
增加权力的总量
这要求给予人们权力去应用他们的判断，让他们愿意承担合作的风险，走出阻隔。让每个人有权力使用他们的判断、他们的智力。
我们必须给大家手里放入更多的“牌”，让他们愿意需承担合作的风险，走出阻隔。否则，他们将会退出。他们将会抽离这些规则。
04
建立未来的反馈循环，显示人们行为的后果
相比较于硬性方法面对新问题的解决方案，建立相应的行为反馈循环，提前预计相关行为可能产生的后果，并针对这一后果进行相关的约束，这会比微乎其微的指标影响来的实在的多。
这是汽车公司所做的 当他们看到”修理易度先生“并没有产生影响， 他们对设计工程师说: 三年后，在新车上市时 你将移到售后网络，并负责保修期内的修理预算。
如果保修预算透支 你就没好日子过（笑声）。这可比0.8%可变薪酬厉害得多。
05
增加互惠原则
去除使人们能自给自足的缓冲区。当你把这些缓冲区拿掉，你我唇亡齿寒，必须进行合作。
拿掉第二个电视... 在工作有很多的第二个电视，他们不创造价值，它们只是提供功能失调的自给自足。去除那些可以使人们避免合作的可能的方案，促使人们进行合作。
06
奖励合作的人
乐高集团的首席执行官乔根·魏·诺斯托（Jorgen Vig Knudstorp）说，应被指责的不是失败，而是不寻求帮助。于是员工会意识到如果自己失败了，并不会受到责备，但如果不寻求帮助，结果往往很很惨。这样一来将会极大的促进合作。
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