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包老师点睛
故事原文
斯隆与委员会制的故事
“委员会制”对于一个规模大一些的企业来说，是一种非常重要的管理手段。它解决了比方说，如何使企业中的各业务单元或事业部，整体上按照统一的战略目标和方向运作？如何配置资源，使资源的利用比较合理而且更有效？因此掌握这项管理工具，是非常有必要的。
那么讲到委员会制的实践，其实在包子堂过往的案例故事中，我们会发现，拥有150多年历史的梅奥诊所，以及上个世纪计算机内存产业的领导者——英特尔，都有应用委员会制的事实。只不过大家解决问题的重心，应用的范围各不相同。
比如，梅奥诊所委员会制的实践起点，是在1923年左右，解决的是人才培养和文化传承的问题。感兴趣的伙伴，可以在小程序搜索：【培养企业社会机能的委员会制度】。而英特尔对委员会制的实践，至少格鲁夫本人介绍过的就是综合技术委员会。在格鲁夫自己的书中他也讲过，这源于斯隆的实践经验。
好了，了解了委员会制的作用和实践信息之后，那么本土企业应该如何掌握“委员会制”这一管理工具呢？通过今天的故事，我希望可以从三个话题，即委员会适用于什么样的企业？委员会的任务是什么？制定政策和实施管理的关系是什么？来帮助大家认识“委员会制”。
所以，我们先来了解什么样的企业，在遇到什么问题时需要“委员会制”。那么沿着斯隆的角色转变和他的思考，开始我们今天的话题。
斯隆在进入通用汽车之前，经营着一家叫海厄特滚子轴承的公司。公司规模不大，业务是生产销售汽车上的一款小零配件。因此企业的运营也很简单，就是一般制造业的基本功能，概括起来四项：工艺、生产、销售和财务。管理起来非常容易！后来这家公司被通用收购，于是斯隆就进入到通用体系中去了。
到了通用体系内，斯隆先和海厄特进入到联合汽车公司。这是一家拥有多部门、多业务的汽车零部件公司。虽然这家公司有协同的需求，但是此时并不凸显，而且这家公司围绕着“汽车零部件供应”这个概念，也把各个业务组织了起来。不过经过了解，斯隆发现这家公司有可以提升运营效率的地方。
比如这家公司下的各个业务部门，都有一些喇叭、车灯、音箱、轴承等小产品在面向市场销售。如果每个业务部门都各自成立一个专门的服务机构做售后，其经济效益就会很低。所以，他就说服各个业务部门的老大，成立了一个联合汽车服务公司，来统一解决各个产品的售后问题。
因此，斯隆说，“他第一次学会了如何让分权管理的某些职能，服从于共同利益的安排。”这次的管理实践，预示着斯隆有关组织的思想正在形成，这为其后来对组织问题的研究和实践奠定了基础——即通过原则来引导各个利益群体，如何在做事情时具有内在的一致性。
没多久，斯隆因其出色的运营能力，就进入到集团总部的执行委员会，成为一位集团高管。很快他就发现了通用当时巨大的管理问题——就是快速发展之后，业务内容和业务形式不匹配。
回顾历史，我们知道当时的通用是一个通过杜兰特一系列持股、控股和并购，把各汽车品牌拼凑出来的品牌。这些汽车老板当时之所以加盟通用的最主要原因，是希望通过合并，抵挡住福特汽车的市场攻势，留出一线生机，成就自己在汽车行业的抱负。
于是通用就出现了——得到重用的人，拼命的为自己的事业部争夺发展的资源和条件；没得到重用的人，就直接愤然离场。因此，通用的盘子虽大，却没有形成整体的意识，所谓“公司立场”。
可咱们说，企业的资源是有限的。只有通过合理配置和有效利用，提高整体的经济性才有企业存在的意义和价值。（《营销的本质》3-1-65）也才会有每个个体获得成就的机会。所以，企业必须优先考虑整体的利益，然后再按照轻重缓急、主次有序等等，进行资源的配置。于是，这就形成了斯隆在通用基于组织问题，推动“委员会制”的管理实践。
花这么大段笔墨，我是想告诉大家，第一、企业的形态是个动态的发展过程。具体情况要具体分析，企业不同阶段要有不同的管理办法；第二、“委员会制”就是针对任务复杂的、且规模较大企业的一种管理手段。明确了这一点，我们接下来看委员会的任务是什么。
委员会最主要的任务就是，制定为配置资源提供依据的政策。因为企业最重要的就是做事情，然而企业的资源又是有限的，那么资源该给谁，不该给谁，这得有说法？比如通用汽车旗下众多的品牌，每个品牌都要增加生产线，扩大产能，那么资金和设备是有数的，应该配给谁呢？企业在不同的发展阶段和市场策略的影响下，对资源配置也是会有不同的要求的。
所以，企业只有通过政策，来分清各类事项的轻重缓急，明确各类事项的责任主体，也就是管理权威的来源，以及其责任边界才能获得应有的成效。说白了，就是企业通过政策，来明确各个业务主体和事业部：做什么事情/包括做到什么程度/可以拥有多大的资源与支配资源的权力/预期的目标成果是什么，等等。
所以，企业要通过确定政策，使各事业部形成内在的统一性。而各类政策需要通过各类专业委员会讨论形成，再提交至最高运营机构——执行委员会审批。只有通过执行委员会的审批，这些政策才能对外发布。所以，各类专业委员会并不是决策或管理机构，而是企业内部相关领域制定政策的智囊。
由此，我们不难意识到，委员会的成员必须是由企业相关领域的专家或行家里手担任。所以，企业能不能搞委员会制？这是一个门槛。因此，企业必须沿着自己的价值创造能力和流程去培养人、去总结经验，形成企业的专家库和经验数据库。然后大家在这个机构中，通过讨论，集思广益，形成政策、制度、规范和标准。以促进内部管理权威的来源、资源的分配、以及获得流程快速通过的能力。
那么最后一点，政策和管理的关系与区别。斯隆认为“团体能够制定政策，但只有个体才能落实执行”。所以，各个业务部门或事业单位是管理的责任主体，需要在规定的政策，以及明确的资源与权利的范围内，负责把事情做对。这就是“政策制定与管理权分离”。也是我们常说的“不能既当裁判员，又当运动员”！
那么总结一下委员会制的要点：企业的政策制定是通过各类专业委员会完成的；决定政策是否推行的是执行委员会；管理权力是落在负有对企业运营责任的——总裁和各事业部负责人身上的。所以，当企业内部建立了这样一个互相作用的管理体系后，通用便渐渐走上管理的状态，并逐渐形成了企业经营模式（《企业的本质》4-5-107）。最终，在1927年扳倒了强敌——福特汽车，成为了汽车行业的领导者。
后来德鲁克在《公司的概念》中，对通用的成功实践，做了一个非常具有概括性的评价，就是“没有一个公司能像通用汽车公司那样，始终致力于解决基本的政策问题，将这一问题（基本的政策）作为一个整体，并有意识地将这一问题作为问题的核心。”据此，足以证明政策对一个大企业形成内在的统一性，是有着非常重要的意义的。
所以，包老师也经常给我们灌输，现代企业的管理是从斯隆和德鲁克的世纪之交开始的。我理解：现代企业的管理是通过二人的交集，实现了从思想到实践，再到总结的结合。因此，我们若想学会现代企业的管理，一定要看两本书。
一本是斯隆写的《我在通用汽车的岁月》；另一本是德鲁克的《公司的概念》。而两本书中都谈到的重要的管理手段就是“委员会制”。这也说明“委员会制”是我们学习管理过程中的一个必修课。这也是本期，我选择这个话题的一个重要原因。
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