前 言
我们学会了对体力劳动者的管理，但并没有学会对脑力劳动者的管理。现如今，知识劳动成为主体了，这给管理学带来了一个极大的困惑——我们还继续用过去对待体力劳动者的方式去管理的话，我们最后导致的结果是——每一个人，他的职业生涯就是被异化的一个过程。
我跟任正非讲了，有一个叫玛丽，是德鲁克的一个启蒙老师。德鲁克的很多咨询思维都是从玛丽这儿学来的。玛丽讲过人与人之间的关系，实际上它是一个微分关系。当时，任正非没有听懂这句话，我只能给他打比方。
什么叫微分关系呢？就是说我跟我闺女之间，我就要管她。我怎么管呢？我说，“你今年怎么就考及格了？”闺女就会说了，“我努力了。”我说“努力了，还只考及格？”她说“我智商就那么高！”我说“你骂谁呢？”然后我要动手，我说“要不我抽你！”她说“你敢打我，她就离家出走了”。这个关系是你怎么管，她就怎么反馈给你——最后我们俩关系就崩了嘛！我们把这个叫做“负面的激励”。
我要是倒过来说，“闺女你居然及格了？！“她说，”老爸，你真的假的？“我说，”我很高兴！你如果考得再好点，我就给你奖励！“她说，”你说话算话？“——这就是人与人之间的关系，他是以微分方式发生的。
我说，你不能把对人的评价理解为对物的评价。因为人和物之间很难发生关系，而人与人之间他会发生关系的。所以体力劳动跟脑力劳动本质上就是在于，我把物品的品质和它的数量弄清楚，我就可以给体力劳动者定价了，我就可以给他进行价值评价和价值分配了。脑力劳动做不到！有什么样的上司就有什么样的下属——兵熊熊一个，将熊熊一窝。
我说这个过程，哲学上是有定论的。也就是说，对于一个人的评价是无法界定清楚的，尤其是对他的劳动的价值，是无法评价的。这让老板就觉得很纳闷的。所以我又只能跟他打比方，我说我们遇到了这样一个知识劳动者，一个活生生的人，我们真的要改变我们的管理的哲学。
我说我给你讲个故事吧！说那天晚上，我很晚才回家，回到家里我老伴她没睡觉。我说“你为什么不睡觉啊？“她说”睡不着！刚才看了《半边天》，有个叫张越的，跟一个主持人在对话“。主持人问她一个问题，”你为什么不结婚？“张越说，”我这个人喜新厌旧。举例说明，比方说老穿一件衣服，我不爱穿，我就得换；老吃一种东西，我不爱吃，我就得换。如果老嫁一人呢？那我不爱，我也得换。太麻烦！干脆不结婚。“那主持人觉得有道理。
可她要是有道理，那我老伴就睡不着了！回来问我，“你对这个问题有什么看法？“那不是害我嘛！我说”咱别这么说好不好？是我喜欢你，还是你喜欢我？这个东西咱打个比方。比方说，你可以不喜欢这个衣服，也可以不喜欢这个物品，人太复杂！咱拿狗打比方，你养条狗，你为什么越养越喜欢呢？“她说”对啊。“我说，”我总比狗要强点吧？“所以我就躲过一劫。
我说你一定要知道，在这个过程中发生的事情，人跟物是不一样的。体力劳动完全可以用物化的方式，然后完成企业内部的劳动合作。也可以通过物化的方式，去完成企业和企业之间的协作，企业跟消费者的合作。可是当知识劳动它表明的是人的行为关系，表达的是事情，是一种服务。这个时候，你怎么进行标准化呢？
我说我见过有人要标准化的。有个叫浙江移动的请我去做顾问。跟我说“包老师，其实我们市场化程度很高的那帮人，就是在前台跟顾客打交道的。所以，我们一定要对他们进行严格的管理。”
我说“怎么管理？”他说，“你先来帮我制定标准。标准制定完了以后，然后我不就去检查了嘛！管理不就是有了标准，看他的行为、结果发生偏差时，我就纠偏。人不就是服务的质量就可以提高了？至少它可以统一了。以后，我们把这个标准再迭代，这产业队伍就培养出来了。”
我说，“你的想法挺好。我就不知道是哪个老师教你的？我说标准怎么制定啊？你告诉我。”他说，“比方说递名片的时候，一定要跟客户保持七十到八十公分。所以你一定要写清楚，七十到八十公分。否则这些人素质太低，他没有概念，你要把它全部量化了。”我听完以后，我就有点不乐意了，（心想）你把这些人都变成机器了！他怎么能够服务得好呢？所以我就没有言语。
你怎么能够去让每一个人做到这样机械地去对待顾客呢？对待顾客一定是发自内心的。所以后来，我们给移动起草的文件当中讲了——沟通从心开始！一定是心灵上的交流，跟那七十和八十公分有什么关系呀？无非你就记得古人的一句话——所谓近则不逊，远则怨嘛！不能太远了，也不能太近了。你要把他变成一个行为主体，让他的天赋、才智，用他认为正确的方式做对，这是我们上司要培养他的。
所以我就接着问他，我说，“接下来我们还要怎么规定呢？”“比方说，要面带微笑！”我说“微笑怎么表达量化呢？”他说，“比方说露出三颗牙齿。”这时我找到机会了，我说“停！你先笑个给我看看？我拿支笔给你点点，一共露出几颗牙齿？除非你缺一颗，才能露出三颗。一般都露出八颗可以，露出十颗也可以。”然后我说，“咱不做这项目了，你另请高明吧！”我说，“我包政的理念跟你不一样”。道不同，不与谋。
也就是说，我们很多人一直区分不出来，体力劳动和脑力劳动的区别。也根本不知道，为什么我们在这之前，对体力劳动会采用这种方式进行管理的？不知道源头在哪里。所以，他们没有学过管理思想史，所以他不知道这些事情它是怎么来的！
那我告诉大家，就是因为分工之后，如何有效的把他们协同起来变成一个整体？它是退而求其次，不得已而采用了这种方式——把人与人的关系外化为物的关系，把行为主体的关系，全部用量化的物，然后来表达。所以，工业社会它是沿着这个逻辑发展到今天的。
而今天，知识劳动成为主体了，这给管理学带来了一个极大的困惑——我们还继续用这种方式去管理的话，我们最后导致的结果是——每一个人，他的职业生涯就是被异化的一个过程。
现如今，知识劳动成为主体了，这给管理学带来了一个极大的困惑——我们还继续用这种方式去管理的话，我们最后导致的结果是——每一个人，他的职业生涯就是被异化的一个过程。就像我们人民大学一样，就像我这样的教授，在人民大学基本上享受的是体力劳动的待遇——讲多少课时？然后写多少字的文章？最后评教授都靠数量。
说，我们有一个教授评上了。跟领导报告——说我这一年一共发表了300万字的学术论文。那当时我们的校长、书记都参加这个评审的，就问他，说一年才365天，你吃什么拉什么呢，你能发表300万字？一天1万字呢！最后这个人评上教授了——他真的是能评上教授，太聪明了！而且在临场人家提了这么一刁钻的问题，他居然很自如地、平心静气的回答，让人家没话好说，最后评上教授了。他说，“我是这么多年研究的成果。巧了！就在去年一年发表。300万字！”那你对人类的贡献，思想性贡献有多大呢？质的规定性呢？所以我就希望大家，今天能够静下心来，去了解一下我们的历史是怎么过来的！
那么话题还转到当时，我对华为老板有一个结论性的意见——我说，“我们根本没有在对人进行考核和评价，没有对他的这个人的品质、他的价值进行评价。我们做不到的！我们只是对人的工作的结果，是否符合他的目标——预先约定的目标，然后进行评价。
我们评价的是他的差距——就目标是什么？你的行为和结果是否符合这个结果要求？我说，“我们用理论化的话来讲，就是对工作中的人、和人的工作，是否符合结果要求进行评价。”老板若有所思的讲，“哦！是这样啊。”我说，“那就是一个企业一个样，它不可能有一个标准的答案。”
到最后，我说，“做为老板来讲，你要知道，你的整个组织的方向在哪里？要满足这种方向，以及未来追求的一种状态，你想奖励哪些行为？你想引导什么样的结果？这就是你考核要做的事情。”所以，最后在华为概括为两句话，在它制度当中——“要什么考什么，缺什么考什么“——这就是我当时遇到的一个故事。
联系客服
