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生物进化理论认为，进化是在生物群体中实现的，基因变异、基因遗传、生殖隔离、自然选择是生物进化的四个基本影响因素。
在自然界中，一个物种的基因频率的改变是不可避免的，这意味着每个物种都身处自然演化的进程中。正如进化论奠基人达尔文所言：“适应良好的物种并非源于上天 特别赋予、创造的本能，而是因为一种普遍法则的多次小影响， 造成所有生物的进化，也就是增生、变化，让最强者生存、最弱者死亡。”
企业由一个个业务单元组成，企业全体成员拥有基本相同的企业基因，也就是核心文化。企业中的某个业务单元也会拥有亚文化，比如研发部门的创新文化、包容失败文化；销售部门的目标文化、执行文化；财务部门的严谨文化、规则文化；服务部门的客户文化、整合文化等。
笔者参照生物进化规律，回顾曾提供管理咨询或培训服务的企业，发现企业进化也存在文化突变、业务衍生、分化成长、市场选择四大基本方式。文化突变可类比为基因突变过程；业务衍生可类比为基因遗传过程；分化成长可类比为生殖隔离过程；市场选择可类比为“适者生存”的自然选择过程。
大部分企业的变革缘起这四个方面，也有企业因与优秀企业合资而实现跨越式进化等情形，当然这从某种角度看也可归类于文化突变。
01
文化突变：理念进化，引领变革
企业进化不是自然而然发生的，往往起源于文化突变，也就是所谓“形势不等人，不换思想就换人”，表现为企业更换领导者、更换领头业务等重大事件。
宁高宁曾说：“过去我们经常说要靠体系，不能靠人，到现在我们越来越要相信，成功的企业还得靠人。确实是 100 个人里面可能只有一个人合适。这个人往公司里一坐，公司里的空气都变了，他的所有行为、思维、习惯、喜好，都会影响这个公司，时间越长越是这样。人太奇幻，他是企业里最大的一个生长力量，他可以发挥到一，可以到十，也可以是负的，这都不一定。” 宁高宁所说的，就是企业家精神和企业家的作用。
萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）重塑微软的文化基因，就是企业更换领导者驱动变革的典型案例。2014 年 2 月，在内外 部强烈的质疑声中，纳德拉出任微软第三任 CEO，从此改变了 微软的发展轨迹，一次次刷新了微软的绩效。2019 年 4 月， 微软成为继苹果和亚马逊之后第三家市值万亿美元的公司，重回巅峰时代。
纳德拉的前任鲍尔默（Ballmer）的风格跟比尔·盖茨差不开会之前，需要和其团队层层推敲、反复演练，预测并准备可能被问到的一切问题，为的是做到万无一失。
比尔·盖茨和鲍尔默崇尚的“无所不知”（know it all）文化，在微软文化中沉淀下来，逐渐成为阻挡微软进步的因素。微软的严苛与封闭不仅仅表现在对外的不合作，也表现为内部部门之间 互相争斗。
在纳德拉的领导下，微软将成长型思维作为文化变革的基石，从“无所不知”文化转型为时刻保持成长心态的“无所不 学”（learn it all）文化，微软开始逐渐从封闭走向开放。微软创 意策略分析师卡罗琳娜（Carolina）曾经总结微软的理念，就是 “一切都必须在 Windows 系统上运行，我们绝对不能设计出在另一个平台上也可运行良好的产品”。
纳德拉接手微软后不久， 就针对 iOS 系统开发了系列 Office 套件。从此，业界评价纳德 拉让微软从一家“与世界为敌”的公司变为“与世界为友”的公司。
纳德拉掌权以来，微软文化从固定型思维转变为成长型思维，公司业务重点从面向用户转型到面向企业，公司的盈利重点从卖授权到提供云服务，他开启并成功运作了一场巨头的进化。
02
业务衍生：基因传承，生生不息
无论是在业务上还是在组织建设上，企业都要构建属于自己的长板能力，并通过业务衍生，逐步拉长长板。一个企业的资源总是有限的，想做到样样通，往往变成了样样松，所以只能单点聚焦，形成核心能力。企业要做“一米宽、一万米深”的事情， 通过这种方式，不仅能构筑自己的核心能力，还能使内部的利益 聚焦于同一个点，从而实现“力出一孔，利出一孔”的效果。华为的技术、阿里巴巴的运营、腾讯的产品、海尔的服务是这些公司的长板能力，也是需要不断保持和提升的方面。
一个企业要多繁衍，基于核心能力衍生更多子业务，让企业 的优势基因在子业务上得到良好的传承。例如，华为具有技术研发 的优秀基因，它在不停地繁衍，从最初的交换机业务发展到现在“云管端”各方面的子业务，这些子业务都继承了它的优秀基因。
案例：
3M 拥有强大的技术平台，3M 创新主体分布在 51 个核心技 术平台，各平台研发重点分布在材料、工艺、研发能力、数字 化、应用开发五个方面。来自不同行业与领域的科研人员在这些 平台上进行多元化的研究，为客户提供从技术服务到新产品开 发、从解决方案到流程设计的全方位技术支持，并协助建立相关的技术规范。
3M 基于核心能力，从原有业务中不断衍生出子业务，基于专利技术衍生出一条条业务线，由此开拓一个个细分领域，以实现“基因遗传”，3M 的做法为其他企业提供了一个很好的示范。
03
分化成长：第二曲线，双元驱动
企业要在不断变化的环境中持续成长，关键是建设双元驱动组织，既要确保现有主营业务的持续成长，又要培育未来可能有颠覆性创新的新兴业务。分化成长的具体实施可以采取双元组织和裂变创业的形式。
1. 双元组织， 一企两制驱动成长
创新业务发展初期可定位为投资经营单元，具有充分的权限，主要管理战略目标，同时在文化理念上给予创业团队充分的尊重。
案例：
立思辰早期是一家复印机销售商，以销售硬件产品为主，提 供少量无差异的服务。企业采取一次性交易的盈利模式，依靠产 品性能、价格来竞争，对客户需求了解较片面，与客户的交流互动有限。
2003 年立思辰开展文件外包服务，这是一种“硬件 + 软件 + 服务”的综合服务，客户无须购买复印设备、复印纸张，也不 用雇用设备维护人员，立思辰以“按张收费”的模式为客户提供 文件外包解决方案服务。外包服务是创新的差异化服务，依靠 服务质量和创新来竞争，依靠长期服务来获利，企业需要全面了解客户个性化需求，并且在整个产品生命周期内与客户持续交流互动。
从专业化销售商进化为解决方案服务商，立思辰建立了双元组织架构，成立了新的文件外包事业部，两个业务组织在不同地 点办公，业务隔离，并行发展。不同的事业部拥有自己的资源、运营节奏、激励机制及文化，从根本上支撑各自的战略发展。
2. 裂变创业，共创共享激发裂变
创新业务一般不是原有成熟业务的优势延伸，要明确创新业务与成熟业务的组织定位。小创新团队可采取合伙人机制，运用股权激励等手段，充分调动团队积极性。
案例：
芬尼克兹专注于热泵产品研发、制造及提供综合节能解决方 案，初期为代工生产，产品出口到欧美市场，后来逐渐拓展国内 市场。芬尼克兹开创独特的裂变式创业模式，先后创立 7 家裂变 公司，创业成功率 100%，其裂变式创业模式被选为中欧国际工商学院的经典教案。
芬尼克兹的裂变式创业模式诞生了 7 家新公司，业绩最佳的公司每年销售收入可达 5 000 多万元，利润 700 多万元，而初始投入只有 100 多万元。7 家新公司中首年最低分红为 100%，最高分红达到 400% ～ 500%。
04
市场选择：优胜劣汰，螺旋进化
穿越市场周期是指企业历经散点市场、线性市场、全面市场、立体市场中的一个以上市场环境的过程。在长期主义视角下，穿越市场周期异常困难，但也是市场长期波动中的必然过程，同时也是市场和用户筛选成功企业的最好方式。
有的企业穿越市场周期，需经历漫长的历史进程。在技术更新慢的时期，市场变化往往也较慢，企业在一个类型市场的生存 时间会更长一些。像百年企业 IBM，在 20 世纪初到 80 年代前 征战制表机和大型机的散点市场，20 世纪 80 年代至世纪末，在 个人电脑和小型机的线性市场摸爬滚打，21 世纪初期进入解决方案的全面市场，如今迈入人工智能与云计算的立体市场。
有的企业穿越市场周期的速度快得惊人。小米的创业从手 机操作系统 MIUI 切入，在快速迭代的散点市场积累经验；在MIUI 有足够数量的“米粉”后，小米开展智能手机硬件业务，进入高度竞争但规模庞大的线性市场；随着小米商城的建立和发 展，小米形成了硬件、软件、互联网服务的“铁人三项”能力， 开始进入全面市场阶段；伴随着小米全面市场的成功，小米价值生态链慢慢繁荣起来，越来越多的软硬件企业加入小米生态链， 共同应对万物互联时代的挑战。小米穿越从 MIUI 到产业生态的市场周期仅用了几年时间，可谓是飞速进化。
总结那些成功穿越过全部市场周期的企业，它们都穿越过四个关口，即散点市场的动态产品关口、线性市场的市场优势关口、全面市场的系统效率关口、立体市场的生态闭环关口。
1. 动态产品关口：一次成功不算成功
散点市场需求变化较快，产品更新换代迅速，企业需要不断 探寻技术与市场共生的契合点。前沿化战略依赖企业家精神，而具有领军能力的人是稀缺人才。千里马常有，伯乐不常有。微信创始人张小龙几经周折才终 于找到了他的伯乐马化腾。2005 年，张小龙加入腾讯，凭借开 发 Foxmail 的成功经验，他进一步优化 QQ 邮箱，让 QQ 邮箱成 为腾讯旗下的一款口碑产品。2011 年，张小龙带领团队开发出 了现象级应用——微信。一个接一个社交应用产品的成功，帮助腾讯确立了移动社交的霸主地位。
2. 市场优势关口：唯有执着才能生存
跨越散点市场的企业，进入线性市场竞争，可以进一步扩大市场规模。在线性市场，供需双方博弈，倒逼供应企业乃至整条 供应链降价，挤压专业化企业的利润空间，专业化战略会遇到很大的挑战。
专业化的产品集中到一个领域，随着产品愈发同质化，产能 越来越过剩，其他企业进入之后，会导致产品降价促销，使存货 难以控制，易发生存货偏差，进一步导致利润持续下降。利润越来越微薄，规模做不大，是很多中国制造企业都面临的问题。
如何破解低利润和规模化不足的魔咒？全球乳业赛道的领跑 者伊利的做法，值得线性市场中的企业借鉴。
案例：
伊利以“伊利即品质”为企业最高信条，采取专业化战略，一方面持续纵向深挖技术与品牌护城河，另一方面则在核心赛道形成规模优势的基础 上横向拓宽消费者体验的应用场景。伊利的增长路径在内部被称 为“两个轮子”，分别是创新和国际化。
伊利的创新方式也很独特，被称为“反式创新”，即伊利与全球顶尖科研机构合作，创造全球一流产品，反向回流中国市场。消费者熟悉的安慕希希腊酸奶，就是成功引入希腊雅典农业大学研制的菌种而推出的常温酸奶，打破了高端酸奶的地域限制，有效满足了消费者对更高品质、更高营养的需求。
3. 系统效率关口：企业整体效率之困
线性市场的企业规模扩大后，有些企业延伸价值链进入全面 市场。这些采用方案化战略的企业，需要打造长期的组织能力， 投入技术、人员去建立体系，要和客户进行价值链研发，技术储 备要超过客户，才能够给客户提供解决方案。方案化战略面临的挑战主要来自以下方面：
第一，价值效果保证。客户衡量业务成败的标准不再是产品性能，而是整体解决方案的效果，按照效果付费。比如欣旺达给 华为手机供应电池，华为要求新电池容量够大、体积够小、续航 时间够长，这时欣旺达就要思考能否给华为提供一揽子的解决方案。
第二，选择客户。企业为了满足大客户的需求，通常会放弃 小客户的需求，员工受到影响从而消极对待中小客户，企业面临变革推进不力的挑战。
第三，纳入陌生的合作伙伴。供应商、渠道商、竞争伙伴都 能是解决方案的一分子，与陌生的合作伙伴分享资源与信息是严峻的挑战。
第四，组织经历变革阵痛期。企业在变革的过程中是很艰难 的，原来用于取得成功的技能、人才结构都要发生转变。其间会 有企业失败。比如，惠普原来一直销售打印机，它花了十年时间 向办公解决方案服务商转型，但没有成功，仍然还是在销售单体的产品。
4. 生态闭环关口：供需一体化自循环难题
部分方案化企业进化成为行业领袖，和其他企业建立起联 盟，进入立体市场成为生态型企业，逐步从经营企业走向经营产业。生态型企业主要面临的挑战：
第一，产业链环节缺失，难以形成一体化闭环。要想构建一个产业生态，仅有一两个长板企业是不行的，如果某一个产业环 节不成熟或者技术不成熟，都会阻碍产业生态的形成。比如可穿 戴设备产业，产业链不成熟，就难以形成规模从而实现商业化；细胞产业，缺少核心技术的突破与应用，只能从事利润微薄的冻存、检测业务，无法形成产业生态。
第二，需求更加多变且分散，必须持续创新跟上变化节奏。 一旦产业生态的创新速度无法满足需求，产业生态就将慢慢走向 没落。比如，聚美优品想构建美妆产业生态，但它的平台黏性不 够，产业生态中缺少满足多样化需求的环节，没有形成自循环闭环，在受到直播以及其他综合性平台的冲击后，就慢慢地衰落了。
第三，竞争风险。产业生态一旦做大之后，就会有网络效应 和规模效应，排名靠前的生态型企业才能够存活下来。所以，生 态型企业必然会逐渐减少。产业生态间高度竞争，企业利润微 薄，难以为继。就像干旱季节的非洲草原，整个产业生态都会“枯萎”。
吉姆·柯林斯（Jim Collins）说，进化是“故意的意外”，企业打造系统是“故意”的，当打造了系统及其进化机制之后，就会有很多“意外”的惊喜出现。
无论是文化突变、业务衍生、分化成长，还是市场选择，企 业进化的背后都是企业在核心价值上不断投入，并通过财务指标上的数据增长，来反映对目标的不断实现，并调整企业前进的方向。
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