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要想管理高效,先把猴子干掉!「90%以上的高效管理层都看过」

如果你希望拥有一支高绩效的团队

每晚躺在你舒服的大床上是高枕无忧安然入睡

而不是因烦恼公司管理琐事晚晚辗转难眠

还是花个3到5分钟

好好看看今天这篇实战且可掌握性超强的分享吧

今天这篇,源自威廉姆翁肯(William Oncken)的知名理论

背上的猴子

他所谓的“猴子”是指“下一个动作”

意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度

责任是一只猴子

每个下属都有自己的猴子

如果本该员工自行完成的工作

为了逃避责任而交由上司(你)处理

管理者(你)的时间将变得很不够用

因此

要想团队高效,先要把猴子干掉

猴子管理法则

这个法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间,用正确的方法做正确的事。身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”,你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。

“猴子”=问题

你是问题处理高手吗?假如你的下属崇拜你,你或许会相当高兴。悲剧的是,他以后几乎每件事都向你请示,你是否会感觉时间不够用了,自己似乎成了他的“保姆”了?然后你开始检查自己的管理是不是出了什么问题?

在上周四的文章里,我们举过一个栗子,今天再举一个:有一天,你的下属在走廊碰到你,停下脚步问:“老板,有一个问题,我一直想向你请示该怎么办。”此时的他身上是有一只需要照顾的“猴子”。尽管你有要事在身,但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望于是你认真地听着……慢慢地,“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。

几分钟后,你对他说这是一个非常不错的问题,很想先听听他的意见,并问:“你觉得该怎么办?”

“老板,我就是因为想不出办法,才……”

这句话是他们经常回复的吧?

“不会吧,你一定能找到更好的方法。”你看了看手表,“这样吧,我现在正好有急事,明天下午X点后我有空,到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。”告别前,你没有忘记补充一句:“你不是刚刚受过‘头脑风暴’训练吗?(或者举一个他的确擅长同时对干掉这只猴子有帮助的点)实在想不出,找几个搭档来一次‘头脑风暴’,明天我等你们的答案。”

“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚,继续留在此下属的肩膀上。

第二天下属如约前来。从脸上表情看得出,他似乎胸有成竹:“老板,按照你的指点,我们弄出5个方案,只是不知道哪一个更好,现在就是请你拍板了。”即使你一眼就已看出哪个方案最佳,也不要急着“帮他”作出决定。不然,他以后对你会有依赖,或者万一事情没办好,他一定会说:“老板,这不能怪我,我都是按照你的意见去办的。”

关于作决定,记住以下准则:

一、该下属做决定的事,一定要让他们自己学着做决定;

二、做决定意味着为自己的决定负责任。不想做决定,常常是潜意识里他不想承担责任;

三、下属不思考问题、不习惯做决定的根源一般有两个:其一是有“托付思想”,依赖上司或别人,这样的下属不堪大用;其二是上司习惯代替下属做决定或喜欢享受别人听命于自己的成就感,这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务;

四、让下属自己想办法,做决定,就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。

栗子继续

你兴奋地说:“太棒了,这么多好方案。你认为,相比较而言哪一个方案更好?”

他:我觉得A方案更好一些。

这的确是一个不错的方案,不过你有没有考虑过万一出现这种情况,该怎么办?

噢,有道理,看来用E方案更好。

这方案真的也很好,可是,你有没有想过…

我明白了,应该选择B方案。

非常好,我的想法跟你一样,我看就按的意见去办吧。

英明的你其实一眼就知道该选择B方案,“兜个弯”的目的是想多训练下属一次。这是一个虽慢反快的过程,训练的“慢”是为了将来更快

你这样做的好处不言而喻

1、打断下属负面的“依赖”神经链

2、训练了下属分析问题、全面思考问题的能力。

3、让下属产生信心与成就感。他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。

4、激发下属的行动力。

5、你将因此不必照看下属的“猴子”而腾出更多的精力去照看自己的“猴子”。

这是一个比较成功的个例,下面让我们来看看其他更复杂的情况下经理应如何处理。

“猴子”在哪儿

先想象以下这种情形

李经理经过酒店大堂时,下属小王迎面打招呼道:“经理,我们出了个问题。你看……”当小王陈述时,经理发现这个问题与所有下属提出的问题有两个相同之处。

1、经理知道自己应该参与解决问题;

2、经理知道目前还无法提供解决问题的方案

于是经理说:“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下,再通知你。”

分析碰面之前,“猴子”在谁的背上?下属的背上。碰面之后猴子是到了经理的背上的,在接收这只“猴子”的同时,他也就自动地站到了他原本属于下属的位置上。而下属为了确保经理不会忘记这件事,以后她会将头探进经理办公室,欢快地询问:“经理,怎么样了?”(这叫监督)

另外一种经常出现的情形:

员工小张刚从公司的另一部门调任,将发起并管理一项新的业务。李经理说需要先碰个头一起订出一套新的工作目标,还并补充说:“我会草拟一个大纲和你讨论。”

分析下属得到了一份新工作并负有全部责任,可上司却要负责下一步的工作,在他做出任何行动前,他肩负着“猴子”,而下属也无法开展工作。

为什么会发生以上这些情形?因为在各种情形下,经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次“猴子”都是在经理和下属的背上跳来跳去,它所要做的就只是不合时宜地跳,然后,一转眼,下属那只就机敏地消失了。于是,经理的一大堆事务中又增添了一桩。当然,可以培训“猴子”合时宜地跳,但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。

搞清楚:谁为谁工作

假设:以上情形中的“下属“们还算有良心,尽量使每天跳到经理背上的“猴子”不超过3只。在5天的工作周里,经理就会得到60只尖叫的“猴子”!这个数量会多到令他无法一只一只地处理好。所以他只能将仅有不多的时间花在搞定“优先事情”上。

周五下午快下班时,经理在自己办公室考虑面临的事情,而下属们则等在门外希望能抓住周末前最后的机会提醒他“快做抉择”。想象他们在门外等的时候,七嘴八舌小声八卦:“他根本没法做任何决定。真不知道像他那样一个没能力。做决定磨磨唧唧的人怎么会在公司爬得这么高”……

一个人的时间精力是有限的,经理也有他这个岗位应该要完成的事。这位经理无非两种结果:

1、忙于解决下属扔过来的猴子,自己的本职工作没能很好地完成;

2、完成了自己原本该干的活,还得贴上自己的“自由时间”去解决下属的猴子。

噢~还有一种,就是直接忽略下属的猴子,但这会丧失下属对他的信任与信心。

经理在经历痛苦之后,开始知道谁真正为谁工作了。同时他也明白:如果他成功解决下属的猴子,下属就会士气高涨,后果就是将有更多下属扔给他更多猴子,有可能导致他像躲避瘟疫似地离开了办公室。于是他决定:要摒弃下属强加给他的“猴子”,为了保证下属有能力管好自己的猴子,他还要将一部分自由支配时间花在下属身上,以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术——“猴子的照料和喂养”。

先做到摆脱“猴子”

周一早上,下属们已聚集在办公室门口等着。经理把他们逐一叫进办公室。每次面谈的目的是拿出一只“猴子”放在办公桌上,共同思考下属的下一步行动应该是什么。有些“猴子”也许要花更长的时间,下属的下一步行动也许很难定夺,经理可以暂时决定先让“猴子”在下属背上过夜,然后在第二天早上约定的时间把“猴子”带回经理办公室,继续寻求下属的下一步行动方案。

在后来的24小时里,不再是下属等待经理;相反,是经理在等待下属了。后来,似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作,经理踱步走到下属办公室门口,探进头去,欢快地问:“怎么样了?”

这种感觉想想都觉很美好吧?

当背着“猴子”的下属在第二天约定的时间与经理会面时,经理说“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时,你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题,那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。这次面谈结束后,问题应该由你带出去,正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助,然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。”

经理就这样将他的思路传递给各个下属,这时他突然明白再也不用关门了,他所有的“猴子”都不见了。当然他们都会回来,但只在约定的时间。

“猴子”的照料与喂养

对于经理而言,首要任务是通过消除“受下属制约的时间”来增加自己的“自由支配时间”。

为了弄清背上的“猴子”与分配任务以及进行控制之间的比喻关系,我们可以大致参考经理的时间安排。这需要需要运用指导“猴子的照料与喂养”管理艺术的5个严格规则(违反这些规则会造成自由支配时间的丧失)。

规则1:“猴子”要么被喂养,要么被杀死。否则,他们会饿死,而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。

规则2:“猴子”的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会尽量找时间喂养猴子,但不应比这更多。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5~15分钟。

规则3:“猴子”只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的“猴子”,抓到一只喂一只。

规则4:“猴子”应面对面或通过电话进行喂养,而不要通过邮件,文档处理可能会增加喂养程序,但不能取代喂养。

规则5:应确定每只“猴子”下次的喂养时间。这可以在任何时间由双方修改并达成一致,但不要模糊不清。否则,“猴子”或者会饿死或者最终回到经理的背上。

所有这些步骤将提高经理的优势,并使他花在支配“管理时间”上的每个小时的价值能无任何理论限制地成倍增长。

猴子管理法则的启示

1、每一个人都应该照看自己的“猴子”;

2、不要麻烦别人照看自己的“猴子”;

3、组织中,每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”以及如何照看好它们;

4、不要试图把自己的“猴子”托付给别人照顾。

这里的别人可能是上司、下属、别的部门的同事,也可能是公司、社会乃至上天、命运等;

5、不要出现没有人照看的“猴子”,也不要出现有两个以上“主人”的“猴子”;

6、作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”,更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”。

7、“猴子管理”并不适用于所有管理。

比如说我们在创业初期时,就需要创业者或创业团队背负所有的“猴子”。并主动的帮助其他人背负“猴子”,否则创业不会成功。就像比尔盖茨一样,不仅要背负写软件这只“猴子”,还要背负卖软件这只“猴子”。

8、“猴子管理”会使人变得自私,类似于各人自扫门前雪,会使团队失去活力,所以需要灵活地掌握这个“度”,还有沟通的艺术。

正常的团队应该是抢着“猴子”背负,而不是千方百计的防止别人的“猴子”窜上自己的肩膀!领导会鼓励主动背负别人“猴子”的下属!也只有愿意主动背负别人“猴子”的下属才有机会成为领导;也只有愿意主动背负别人“猴子”的小领导才有机会成为大领导!而没有“猴子”背负的下属或小领导就请回家睡觉吧!

领导们,你们可有收获

一个真正的企业家,是活在未来的。

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