炫先森的读书笔记。本文讨论的是职场人际关系，以及涉及个人友情但又能在职场上起到一定作用的关系。共计4300字。阅读时间9分钟。
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为什么不能错过泛泛之交的人
你一旦有事，会第一时间找好朋友？
美国社会学家马克·格拉诺维特对波士顿刚换工作的职场人，做了随机抽样调查，询问他们是如何找到新工作的。调查结果竟然是，那些你不太了解的朋友，正是能为你推荐好工作的人。
为何会是这样？
格拉诺维特解释说，社交圈子是指一群拥有共同点的人聚在一起。这个圈子通常会限制你，从而导致你得不到更丰富的经验、机会以及信息。原因很简单，你与你的好友通常来自同一个行业、同一个社区、同一个团体。从信息获得角度来说，这种交往很有限制性。
相反，那些泛泛之交（也就是“弱连接”）通常处于你关系网的外围，可能会给你带来你所不知道的信息和机会。（当然，现在发达的网络，已经消除了信息的壁垒。）
所以，请重视人脉的多样性吧。
你和你的好友、弱连接，以及你现在所认识的人都属于第一层关系。
但是，你的朋友还认识你不认识的朋友。这些朋友的朋友属于你的第二层关系。
朋友的朋友的朋友，还有自己的朋友——这些朋友的朋友的朋友，就属于你的第三层关系。
如此看来，你的社交圈比你想象的更大更有力。
事实也是如此。
那么，我们到底该怎样做，才能联系上这第二或第三层关系呢？最好的（有时候是唯一的）办法是：通过一位你认识的人，而这个人刚好认识你想要认识的这个人，让ta为你们介绍。
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为什么熟人介绍总是有效呢
全球最大社交网站Linkedln创始人里德·霍夫曼说，每天大概都会收到50封推销公司的邮件。但他从没有为任何一家自己找上门来的公司投资过，“我想以后也不会”。但若一个企业家是经人介绍而来的，那么说明，“某个我信任的人，已经帮我省去了调查这个企业家的麻烦。在我所信任的社交网络内工作，可以让我做决定时更有效率。”
与此同时，斯坦福大学组织行为学教授杰弗瑞·菲弗搜集整理的证据表明，人们在升职的时候，人际关系过硬以及与老板的友好关系比能力更重要。这并不是无法无天的任人唯亲和权术（尽管有时候很不幸确实如此）。
所以，如果你想认识一个自己社交网络外围的人，那么还是请朋友引荐吧。很尴尬？会被拒绝？但是，你必须得开口，而且要直接而明确地开口，你需要用一个令人信服的理由说服ta帮你介绍是有意义的。
“我想认识丽丽，因为她在科技行业工作。”这个理由不够好。“我很有兴趣跟丽丽谈谈，因为我的公司正在寻找像她所在公司那样的合伙伙伴。”这个理由好多了，因为这至少看起来对双方都有好处。如果你想联系上某人，最好清楚地指出，你能为ta做些什么——或者你得保证自己不会浪费ta的时间。
如果你事先不做足功课，就贸然请人介绍或联系，就太不像话了。
如果你不能有效地利用你的第一层关系，去打通第二层、第三层关系，那么你的关系网于你而言，毫无价值。应该严肃看待这个问题。
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我们究竟应该怎样维护人脉
加强关系网的最好办法就是启动这个长期的“给予——接受”的过程。为他人做点什么，帮他或她一把。
帮助他人意味着你有能力助人。你可能认为自己没有别人那么有权、有钱，或者有经验，没有东西可以贡献，但你的这种观念是错误的，需要摒弃掉。每个人都有能力为他人提供有力的支持或者有建设性的反馈。
第二步，想明白什么样的帮助是有益的。
最后，当你了解到ta的需要、面临的问题，以及抱负，可以想想怎样给ta送上个小礼物。当你思考送什么礼物时，想想你自己独一无二的经验和技能。有没有哪些东西你拥有，但是对方不具备呢？比如，什么样的礼物会对比尔·盖茨有用？最棒的小礼物的秘诀就在于，它是只有你才能提供的东西。
如果说巩固某段关系最好的方法是帮助对方，那么位居第二的方法就是接受对方的帮助。正如本·富兰克林曾说过的：“如果你想要交朋友，让别人帮你个小忙。”不要用疑惑（这是不是无功受禄？）或者怀疑的眼光看待别人的帮助（他有什么不可告人的目的？） 。当然 ，有时候事实确实正如第二种猜想，但是并不总是这样。人是喜欢助人的，如果有人主动提出将你介绍给某个你非常希望认识的人，或者跟你分享ta精心整理的某个重要领域的心得，你应该接受ta的好意，并向ta表达你的谢意。这样，大家都会感觉很好——你也会和这个人更加亲近了。
帮助别人的另一个好方法是，将他们介绍给他们无法接触到的某个人或者分享他们无法接触到的某种经历。换句话说，你需要横跨于不同的社交圈之间，成为朋友成功走到对面的桥梁。
保持联系，成为最近联系人。没有什么会比莫名其妙收到一封邮件，而这封邮件来自某个3年都没说过话的人更糟糕的了：“嘿，我们几年前在某某会议上见过。是这样的，我想找份市场营销方面的工作，你知不知道有谁需要人手？”
你一点也不烦人。人们通常会担心自己试图与人保持联系或者一直跟进，会让对方觉得你是个讨人厌的家伙。你给某人写邮件问她要不要一起喝杯咖啡，她没有回应。一周后你又再给她发同样的邮件，还是没有回应。怎么办？如果你再尝试一次，会不会给人迫不及待的印象？当然，这得看情况而定。通常不会。如果你得不到回应，应该继续礼貌友好地跟进——试着加上有用的信息、小礼物和其他方法。现在很多垃圾邮件都塞满了人们的邮箱，你的邮件被埋没其中也不奇怪。所以，如果你没有收到明确说“不”的回信，就没有遭到拒绝。
努力增加价值。等你不只是纯粹打个招呼或更新个人信息，而是拥有更有价值的东西时再与人家联系。你在邮件里光是简单地问候——“过得怎么样”，是没法给人家留下深刻印象的。
如果你担心把关系弄得太私人化，可以在联系的时候用群发的说法表述。跟一个好几年没说话的高中同学联系感觉很怪吧？下面这条建议跟一般那种个人化交往的建议正好相反——将你这次重新联系说成大家都有份的行动：“我正跟高中同学叙旧呢。你近来怎么样？”这样就可以消解那些潜在的尴尬了。当你们发展为正常联系的时候，就可以将你们之间的关系私人化了。
一顿饭比几十封邮件更有用。一个钟头的共进午餐与对方建立的关系需要几十封电子邮件才能搞定。所以，如果可以，还是面对面交流吧。
如果你和某人失去了联系，要主动重新建立联系，可以直奔主题，比如发一封坦率地写着“好久不见”的邮件。再续一段曾经很牢固的同学关系，或以前的老板，或者老乡，是一件很愉快的事，并且这是建立 “新”人脉的最简单的方法之一。
设立交友基金（时间和钱）。也许你很赞同与朋友保持联系的重要性，但是你真的能照做吗？史蒂夫·加里蒂和保罗·辛格为保持联系，特意做了时间和金钱上的预算——到时候他们就没有借口推辞了。
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我们应该如何与地位高的人维护关系
一个人的地位取决于当时的环境和周围的人物。
你给一家想要应聘公司的经理发邮件，他负责招聘工作。你将简历发给他，并提议到咖啡馆见面。
见面地点通常应该选在对地位较高的人比较便利的地方。也就是说，应该选择他最方便的时间和地点。跟地位比你高的人通信，你应该建议在“你办公室或家附近”见面。
你在与同级产品经理见面时迟到了。
迟到是一种典型的权力举动，因为迟到说明“我的时间比你的更宝贵，因此你等我是应该的”。
需要说明的是，我们都因为各种不可控制的外在因素而迟到过，因此迟到并不总能说明问题的可靠标准。但这通常还是能说明某些问题的。想想吧，你在和奥巴马见面的时候会迟到吗？当然不会。
你和某个同事都是公司的市场助理。他提到正在忙某个促销提案，你热情地说：“我很乐意帮你看看，然后告诉你该怎样修改。”
听起来毫无恶意，是吧？可你要小心了。当你主动提出怎样帮对方提高的时候，言下之意是，你能看出ta的工作缺陷，而ta自己却发现不了，并且ta应该高高兴兴地接受你的帮助。
如果你想和地位比你高的人建立关系，就需要明白对方希望你是个有用的人。
社会权力越高，影响力越大的位子就越充满危险。如果你想与老板、老板的老板、高层官员，或其他身居高位的人搞好关系，就需要思考在权力的制衡中，自己的言行举止该如何进行。在这个方面多思考一点，会让你走得更远。
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有问题时究竟应该向哪些人请教
如何请教
其中一个方法是，将你认识的人分为三类（他们有时会重叠）：
领域专家。这类人是能够真正了解手头话题的行家。比如，你碰到薪资问题，那就去请教你的律师朋友。
十分了解你的人。（请注意，我们说的是）你的母亲，你的童年时期的朋友。他们对于行业最新情况不了解，但他们十分了解你的优势、性格和过往。尤其是你的母亲，甚至可以凭直觉就能给你很好的建议和意见。
真正聪明的人。这些人也许不是某个特殊话题方面的专家，也许不是非常了解你。但是，有时候ta的分析能力，让你受益匪浅。至少，一个非常聪明的局外人说的话很有可能与你听说的完全不同。
当你面对某些决定时，想从关系网中获取信息时，首先应该向该领域的专家求助，然后和那些与你关系好的人交谈，这是一条基本原则。如果你还是不满意，或者想要了解其他方面的信息，就可以去求助那些非常聪明的人。
关系网信息的秘诀，也在于能问出许多好问题。这一点也许显而易见。下面是一些如何提出好问题的技巧：
通过交谈而非质问的方式进行提问。如果你的谈话对象是导师或者是地位明显比你高的人，那么就可以一个接一个地问问题，这也在情理之中。但是，当你谈话的对象是伙伴或者是同事时，你需要给出自己的想法，以此来鼓励他们与你真诚交谈。给其他人提供一些信息，他们也会反馈给你信息。
调整问题涉及的范围。宽泛的问题，会引发一长串夸夸其谈。具体的问题，常常会给针对某个具体领域的询问带来具体的真实回答。当你试着去做某项决定时，要提出宽泛的问题，去寻找你应该采用的标准。当你想要搞清楚自己应该给予某人多大的重视时，可以提问具体的问题。
构思与准备问题。无数研究表明，构思或准备某一个问题的方式，会影响人们对其的解答。比如，提问某人：“你在我即将要加入的这家公司任职时，做过哪三件最正确的事？”然后，提问另外一个人：“你在公司任职时，有哪三件事想做但没有做？”通过从反面进行提问，你也许可以得到更加有用的答案，因为对过往后悔的事进行反思可以带来真诚、有益的见解。另外一种指导回答问题的人的方式是，给出问题的几个模拟答案，从而让他们去领会你在寻找哪种类型的答案。
追踪与探索问题。光提一个问题就得到最想要的信息是很少见的。运用描述性词语跟踪并探索问题。如果某人说：“在微软工作没有那么多的工作保障。”那你就再问：“‘没有那么多’是什么意思？”一直到你挖掘到深入的形成答案为止。多问问题会显得你充满好奇心而且很聪明，更像是个渴望获得有价值信息的人。
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这是一篇读书笔记
全球最大商务社交网Linkedln创始人里德·霍夫曼
本书是里德·霍夫曼首本图书
本书由李开复作序并倾力推荐
解读版作者：炫先森
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