招聘失败的原因都帮你分析好了，点进来吧！

很多HR都反映招聘的成功率低，招不到合适的人，招一个走一个。

其实应该从原因着手分析，HR可以看看这十大点中招了没？

一、被动招聘

为了招聘而招聘，发现缺人了才开始招聘……这种思维和做法每天都在无数企业中上演着，而且是重复上演。主要原因就是企业缺乏对人力资源的需求预测。而预测工作的重点就是做好三件事的分析：

1、分析你所招聘的岗位：岗位的特征、要求、职责、内容等;

2、分析岗位需要什么样的人和多少人：基本素质、技能和数量等;

3、分析招聘工作的成本：时间、物力、财力等。

提前进行以上三项分析的企业，在招聘中就会做到有的放矢，有目标、有计划、有步骤、有策略地完成招聘，否则就是摸石头过河常年陷入招聘泥潭。

二、所有岗位都采用“短平快”的招聘方式

现代人力资源管理理念告诉我们，有目标、有计划、有步骤、有策略的招聘方式称之为结构化招聘，与其相反的就称之为非结构化招聘。

很多企业由于着急用人，希望尽快选到人结束招聘，或者不会使用结构化招聘，于是从众多简历中初步筛选出貌似合格的人选，然后直接就进行高层管理者的面谈，面谈感觉良好就进入试用期了。这样做法的结果是，将所有的风险都转嫁于试用期的观察与考核。很显然，一旦试用期考核不合格，那么给企业带来的必然是二次招聘，浪费的时间、物力、人力绝对要远远高于进行结构化招聘所付出的成本。

三、招聘另一个你

招聘另一个你，建立一个同质化组织，不是好的商业模式。你会因此缺少多元的观点、背景、专业技能，当组织面对重大问题或重大机遇时，这些可是无价的。

能够相互挑战看法、把彼此推到思考的极限的团队，才是你该加入的团队。正确认知每次招聘应该带来的价值，你的团队就会因为招了正确人才而带来的创意，被迫跨出自己的舒适区。这就是世界开始变化的起点。除非你不想成功，否则就不要轻易看上第一个让你感觉“差不多”的候选人。

四、缺乏有效的评价标准

请注意，这里我强调的是“有效”二字。比如有的企业对销售人员的要求标准有忠诚这一点，我认为，对企业的忠诚固然是考核员工的一个很重要的标准，但是这个标准实际上很模糊，必须针对不同的岗位进行单独地设定。

针对销售人员谈忠诚，不如谈能力、谈效益、谈提成比例更有效。再比如，跟专业技术人员谈无私奉献，就不如谈技术水平，谈创新，谈投资回报率更有效。再说一下，我不是说忠诚和奉献不重要，而是说要因岗而异，找出更为有效的评价标准。

五、团队成员没有参与招聘

我们都有以下经验：难度越高的工作，如果能让团队更多的参与，通常我们会得到更好的成果。招聘这项工作难度大吗?招聘，是透过短暂、有限的信息来预测一个人未来几年的绩效，可说是难度最大的人力资源管理工作。

所以，我们更需要思考如何以团队合作的方式，来规划招聘方法。优秀的团队成员，对于哪位求职符合工作需要、谁符合录取的资格，能提供给你宝贵的意见。他们能看到你忽略的候选人细节，诸如你没记下的候选人个性特点、你不熟悉的技术优、缺点。你的团队可以给你做招聘决策时，所需的全面看法，对于该如何设计候选人的定位与职责，他们也会有很好的建议。

六、用金钱解决一切

正确的人才价值观，指引着我们的招聘目标，应该是“建立一个‘志愿军’的组织，每个成员的参与，都是因为他们认同愿景而自愿加入。”请记住，我们的竞争对手永远虎视眈眈：永远会有一个对手愿意支付超过我们的薪资，来聘请你最优秀的员工。然而，今日的优秀工作者换工作的原因，通常报酬并不是主因，而是感觉自己不受赏识、看不见企业的未来。

这就是为什么优秀的领导者都知道，单靠高薪留不住人才。企业需要让人才在工作中找到意义、享受与同事合作、感到组织在他身上持续的投资、认同企业的愿景。

七、鸵鸟心态面对招聘失误

尽管我们做好了招聘流程的每一步(包含了做好招聘流程设计、团队参与、背景调查、新人90天规划…等等)，难免还是会遇到不如意的招聘。

因此，与其在活在我们自己的舒适区，不想扮演黑脸或是害怕得罪新人，不如振奋精神去面对问题、并且快速做出正确的决策。

让不胜任的新人留任越久，对团队的伤害就会越大。尤其是管理者的KPI挂钩在招聘结果时，容易会让管理者对于不适仁的新人无法果断做出决策，随着宝贵的90天流逝，变成进退两难的矛盾问题。

八、忽视新人到任的90天

一句“欢迎入职”仅仅是另一个开始，即使是有优秀工作经验的资优生，在刚入职的90天内，都非常需要支持、辅导和鼓励。不论我们用什么节点作为成功招聘的识别点，我认为在整个招聘流程中，都不能忽略刚入职90天内的入职规划。

建议企业在进行招聘流程规划时，仔细针对“如何协助新人成功上岗”进行设计，也就是如何好好利用90天，设计成一个个可落实到个人负责的明确目标，可以从“以终为始”的角度来考虑。

九、唯求职者以经验、所学专业为录用

经验丰富就一定适合吗?实践中告诉我们，经验是不靠谱的，靠谱的是从经验中提炼出的规律。考察一名求职者，最基本的是考察他过去做了什么、怎么做的，以及做的结果怎么样。然后就是围绕这个岗位的胜任特征进行测评，测评胜任特征时主要采用求职申请表、行为面试和背景调查这三个基本技术，他们也被称为是胜任特征测评的“三驾马车”。

对于所学专业来讲，专业对口就一定适合吗?现在在大学里各个专业是怎么学出来的?你懂得。我不是说专业没有用，如果不是专门的科研岗位，对于专业不必过于强调，别太在乎专业，把更多的精力放在围绕胜任特征的测评，把它作为一个辅助性的参考吧。

十、内外招聘，只择其一

到底从公司内、还是公司外寻找人才，是一个微妙的平衡。我们不会希望每一个重要职缺都用对外招聘，自然，我们也不会想限制自己只能对内招聘。每一种方法都有它的优点，但如果太过依靠某一种，它反而会变成我们管理者的包袱。

因此，当我们决定要招聘时，最好的策略，是同时面试内、外部的候选人。这样的招聘实务，对所有参与者都有帮助。对内部候选人来说，即使落选了，也是他一个获得反馈和定制发展计划的机会。

长远来看，我们需要在“老员工的敬业与熟悉”与“新人才的热情与创新”之间取得一种平衡的人力资源政策。事业和生活中，许多事情都好比一个硬笔的两面，只有我们同时拿住正、反两面，才能好好地将它拾起。

 

这十大招聘失败的原因你中招了吗？其实还有一个法宝就是招聘管理系统，其实招聘失败很多时候也可能是效率低，沟通联系不到位导致的，而这些问题招聘管理系统都可以帮你轻松解决，从而优化绩效，提高效率，也是解决招聘失败原因的一大法宝。

此外，通过系统来进行数据分析，能更好地复盘历史招聘，一步一步提升你的招聘成功率。