文/姜小喵
A企业是一家主要做出口的中型制造企业。
船务部主要是负责公司进出口等相关联业务的管理工作。
整个部门大约有12人。该部门经理是一位在职场历练超过15年的L女士；L女士在A公司工作已经超过5年，也是从主管晋升上来的。
入职不到一年的总经理对她的工作表现不是很满意。
当前部门凸显出来的问题主要有三点：
一是货运成本高居不下；
二是排单乱，客户对交货周期不太满意；
三是L女士的个性较为柔顺，不太能管得住手底下的员工。
总经理办公室有一位Y主管，专门负责核算经理级以上人员的薪酬绩效，以及总经理临时安排的一些专案工作。
总体而言，总经理对该名主管的工作表现较为肯定。
在船务部再次发生漏排货单事件后，总经理很生气，决定直接插手管理。
他将Y主管放在船务部做主管，专门负责统筹所有货单的安排。一个月试用期，如果表现好直接晋升为副经理。
总经理将毫无船务跟单经验的Y主管空降船务的理由有三：
一是总经理觉得做跟单说到底就是数据的统计派发；在这一点上，Y主管做数据报表尤为出色；
二是总经理觉得，只要是他想要扶上位的人，就能动用一切有效的资源帮助他（有时候领导都有这种盲目性，觉得自己的能力是可以超越流程制度去做成功一件事情）；且Y主管自己也有信心做好（有机会晋升，这样的机会谁会拒绝？）；
三是总经理觉得Y主管在与各部门负责人联动沟通过程中比L女士更积极主动。他觉得性格比经验来得更重要。
这次人事安排的结果可想而知，肯定是不能达成预期效果。
职场上，都是一个萝卜一个坑，萝卜形状各异，根须有长短稀疏茂盛，坑的形状也各不相同。
萝卜又不是变形计，不经历一轮刀削修剪或是壮实长大如何能符合另外一个坑？
很多时候，领导总是希望管理人事都能省心省力，最常挂在嘴边的一句话是：管理都是相通的。能管得下生产部门几百号人难道不管不好一个行政后勤部？
很多时候我们都有个误解，觉得只要是有人有心就能解决问题。如果企业中遇到的任何问题，只是换个人就能解决那就再简单不过了。
管理的核心是什么：——让正确人去承担正确的责任，最终实现组织的目标。
管理从来就不是一件省心省力的事情，职场上不经过论证就做人事安排，这种现象可以用彼得原理来解释清楚。
美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中，通常习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的级别。
彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。
这种现象在工作环境中无处不在:一位称职的医生被提升为科室主任后，有些管理职能可能无法胜任；一名优秀的技术工程师被擢升为项目经理，也有可能会因为不擅长沟通而导致无所作为。
对一个合格的组织而言，这就要求改变单一的“依据贡献决定晋升"的员工晋升机制。不能只单凭某个人在其岗位级别上表现出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。
一套科学、合理的人员选聘机制，应该客观评价每一位员工的性格、能力和潜力；每个工作岗位对任职者的素质要求都会有所不同，只有当任职者具备并达到了相应的水平，才能最大程度地胜任这项工作，从而在短期内实现工作绩效的最大化。
还有些企业，甚至还将对员工的晋升作为一种奖励手段。其实这是极为不明智的。
不应该将岗位晋升当成对员工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名在原岗位表现胜任的员工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对优秀员工的奖励，反而使员工无法很好发挥才能，造成人力资源的浪费，低下的人力绩效就等同于企业损失。
对个人而言，虽然我们每个人都期待着不断升级打怪，成为终极大BOSS，但不要将晋升作为职场发展的唯一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
岗位越往上走，对人员的综合素质与应对能力要求就越高。不是每一位士兵都适当将军，也不是任何一位想当将军的士兵都是一名好士兵。
组织上的人力资源管理，就是将适合的人放到合适的岗位上，各司其职，形成组织合力，高效地实现组织目标。
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