战略管理学院 原创文章
于2019年5月1日发表
每位经理人都或多或少的曾主导或参与过所属部门或企业的战略规划，然而，笔者也相信绝大部份的人，对于战略及战略规划的认知，可能仍如同瞎子摸象般，摸得到但无法窥见全貌，甚至有许多错误的认知。
在学术界，关于这个课题的研究与学说，不断的推陈出新。在出版界，也有许多相关的书籍，吹捧着许多工具、方法，再加上一些成功企业，或主动，或被动的被许多作者与学界把他们的成功经验汇集成书或做专题报导，让大家学习效法。在这个五花八门的学习环境中，许多人可能不禁自问，自己要如何学习，才能成为一位好的战略工作者?
这个问题不容易回答，本篇文章继续过去的相关内容，希望能帮助各位读者对于战略的工作与本质，有着更多的认识及体会。
传统战略规划的三大谬误
战略大师享利．明茨伯格(Henry Mintzberg)曾经在他于哈佛商业评论(HBR)所发表的《战略规划兴亡史(The Fall and Rise of Strategic Planning, 1994)》的专文中，针对战略规划(Strategic Planning)的本质、迷思、误用、以及因前述的错误认知而可能带来的负面影响，做了一次简要但重点式的阐述。
在文章中，明茨伯格提到传统的战略规划不等同于战略思考(Strategic Thinking)，前者是在做计算与分析的工作，而后者则是一种综合的工作。要培养出好的综合力(Synthesis)，主管们必须要具备战略提问的能力、洞察力(insight)、以及创造力(creativity)。
就因为提升战略思考能力的不容易，才造成许多组织仍然遵循传统的战略规划方式进行战略生成的工作。明茨伯格指出，好的战略不可能来自「理性的计算」，而是来自一种「承诺」的力量，同时，也只有这种经由「承诺」所产生的战略，才是他人难以复制的战略。所以，倡导传统经由计算、分析的战略规划作为，事实上是在实质的削弱经理人产生好战略的本领。
既然传统战略规划这么的不好用，为何还是有那么多组织在使用此种方式产生战略呢? 明茨伯格提出了他的观点，并指出三大谬误：
第一个是「预测的谬误(The Fallacy of Prediction)」，明茨伯格认为，许多人相信，以人类的科技与计算能力，凡事均可预测，然而，无论是科技创新、政治的演变、甚至是市场价格的变动，均非我们可以预测的，这些不确定性已成常态，也造成战略规划的盲点。如今，大数据当道，AI主导未来，然而，未来真的可以预测吗? 可能是更多有识之士心中的疑问吧。
第二个是「分割的谬误(The Fallacy of Detachment)」，明茨伯格认为战略的构思、形成、与执行均是不可分割的整体过程，当有人主张泰勒(Taylor)式的科学管理方法，将战略形成的过程，以专业分工的方式各司其责，营销、运营、产品…等拆解开来，可以快速产生战略。这种模式下，大家各自做自己领域内的分析而缺乏互动，将无法生成真正的战略。明茨伯格主张互动分享，愈多的互动分享，结合战略思考与行动，才能共同动手深挖深埋在土坑内的黄金。
第三个是所谓的「正式化的谬误(The Fallacy of Formalization)」，我们喜欢将重要的工作予以体制化、系统化、正式化，因为如此一来，这种规划的工作就可以被预测及被管理，明茨伯格认为，传统战略规划的失败，就是因为将它正式化所导致的失败。因为，这种正式化的战略规划工作，是无法面对非连续性与动态的环境，而进行战略的预测与安排。因此，明茨伯格认为，战略规划不能变成一套如同在计算上执行的编程(programming)，只会制式化的处理数据。而应该着重在团队的学习过程与战略思考能力的提升，才能内化、领会、综合我们所看到的硬数据(Hard Data)。
事实与数据的分析很重要，然而，大家得明确了解，好战略的发展是可以得到分析工作与规划作业的帮助，譬如沟通、控制及识别潜在机会，但是，好战略绝不可能仅由分析或规划的工作而产出。
「承诺」的风险与战略的两难
许多的战略大师，包括明茨伯格，均认为，一旦组织领导人洞察出能够带领组织成长的战略机会时，必须要对所选择的战略给予「承诺」，这里所谓的「承诺」，就是一头栽进去的意思，包括组织资源、目标、工作重心，均应坚持到底，特别是来自由上而下的支持，更是战略承诺的具体表现。
然而，内外部的经营环境是不断在改变的，这种外界的不确定性，也常常是造成企业经营风险的主要来源。例如两年前，有谁会预测到中美贸易大战会在这么短的时间内发生? 以致于黑天鹅事件（极为罕见出人意料的风险）、灰犀牛事件（太过于常见而人们习以为常的风险），已成为人人朗朗上口的名词。
不过，如果公司为规避风险而不做出战略承诺，那么或许公司能够生存，但很有可能无法蓬勃发展，成功的战略不能没有承诺，但是，面对外界的不确定性，有时，这种承诺往往也使公司遭受彻底失败或深陷泥沼。
令人印象深刻的案例就是索尼(SONY)前后两次在录像带(BETAMAX vs VHS)及迷你CD光盘的规格大战败北，即是深刻的战略承诺所导致的后果。后来索尼发展蓝光DVD时则吸取了教训，无奈市场变化不等人，流媒体（Streaming Media，台湾译为＂串流媒体＂）的快速崛起，让影音光盘的市场已经快速消退，这又是另一种的不确定风险。
战略承诺之所以带来风险，在于所承诺的战略本身是对或错，却是人们事先无法预测的，往往要碰运气。例如：丰田汽车在早期选择节省能源及大众化的产品方向，因为「承诺」而专注，后来遇到石油价格上涨经济不景气时代，即造就了今日的丰田霸业，真是因为早期的真知灼见吗？
关于这种因战略承诺与不确定性的冲突，造成企业战略执行上的困境。战略与创新专家迈克尔雷纳(Michael E. Raynor)在他的名著《战略悖论(The Strategy Paradox)》中就做了深入的研究。
图一：战略承诺与不确定构面
雷纳在书中提及，并非所有的企业组织均会面临到这种战略的两难或战略悖论的现象，参考图一，我们可以看到，只有当组织面对高度的不确定性环境风险，以及组织做出强烈战略承诺后，可带来较高的回报（好处）时，一旦当企业面临到影响经营的不确定风险时，将因为无法良好的因应不确定性，以致于遭受重大的损失。
如何管理不确定性？
对于如何解决这一个战略悖论（或是战略的两难之处）？雷纳提出了一些好的做法，可以让存在着高不确定性且又需做出高承诺的企业组织做为履行的准则。
首先，雷纳提出的做法，称做＂必然存在的不确定性＂（Requisite Uncertainty，台湾译为＂必要的不确定性＂）。
雷纳主张，组织必须由时间的视角，分层级对承诺和战略不确定性进行分工管理，一些部门负责履行已做出的承诺，另一些部门则负责扩大视角，观看环境的变化，降低风险，捕捉机遇。
这不同于组织提升适应力或弹性应变的作为，而是对战略进行分层负责，例如：在进行组织的长远规划时，高层管理者应关注于对战略不确定性的监视与管理；低层管理者由于负责短期工作的规划与执行，应着眼于做出承诺并主导履行战略的承诺。因此，面对环境的不确定性，企业最高领导者或是董事会要负责检视五年或五年以上的环境变化趋势，并做出适当的战略调整，不会因为自己亲自做出及主导战略承诺，而出现不易转变方向的限制。至于中阶主管或基层主管，则只要负责五年以下或两年以下的战略及战略执行工作，重点放在如何履行所做出的承诺并实现战略与目标（参考图二）。
面对环境的不确定性，雷纳经过分析，提出了「战略性的选择权(Strategic options)」这个概念，也就是企业在不影响经营绩效的前提下，值得高阶主管投入一些资源去开创不同的机会，这些机会可能失败也可能开创出机遇，然而，当环境的不确定性被确认时，这些不同的机会可能会为企业带来新的成长机会（战略）。
雷纳指出，微软在DOS的产品外，投资MSN、Xbox、并购Skype等的作为，基本上符合「战略性的选择权(Strategic options)」的概念，在微软面临科技创新的挑战时，由于早已占了一席之地而得以转型。
苹果过去专注在移动装置的软硬件设计（如iPod, iPhone, iPad, Apple Watch, Apple Pay…），以及整合式服务（如iTune, App Store, Apple Car+），面对既然有市场的逐渐饱和的挑战与不确定性，苹果投注部份资源在汽车自动驾驶、Apple TV、信用卡业务、影音串流、内容制作……上，看似包含了许多相关与非相关多角化业务，由于这些战略选择占苹果的资源非常有限，但却代表苹果面对不确定性的战略选择。今日苹果已往服务型公司转型，证明部份战略选择的效果已逐渐突显。
关于「战略性的选择权(Strategic options)」，基本上与多角化战略的概念很像，但在本质上，因为占资源比率小，同时，也考虑与本业的综效化(Synergy)，因此，雷纳称之为「战略的弹性(Strategic Flexibility)」。
战略背后的基本假设
诚如明茨伯格所言，传统战略规划的工具，诸如SWOT，如果过度专注于内部环境数据的收集，或是内部环境的核心能力/企业文化的竞争性比较，而不花时间在如何消化数据、团队协作、培养战略思维能力，以洞察机会、发挥创意，为企业识别出能帮助企业成长的战略。
要学习战略思考，必先学会如何提问，在各式问题形式中，＂假如(What if…)＂的问题，最能够帮助各级经理跳出既有的思维与经验的限制，有机会去探求那些＂未知的未知(Unknown unknown)＂的问题，特别是高阶主管。基于＂必然存在的不确定性＂的原则，高阶主管必须要花时间在那些未知风险的分析工作上。
除了战略提问外，高阶层思考并产生长期战略的过程中，有一项必不可少的工作，那就是建构形成战略的基本假设。
以下两个重点可以帮助各位掌握战略基本假设的工作：
1. 基本假设是高阶主管发想长期战略的核心想法及成立条件：战略的基本假设是决策者或是高阶团队，对于企业未来发展的先决想法，名之为假设，也是代表决策者经过对于内外界环境的了解后，不论是预测或是假设，自己先决设定了某些影响经营的条件，基于自己对于这些条件的判断，才提出他们的长期战略，例如：假设大家都要穿衣服、并且国民的收入持续增加，因此，可以提出快速扩增产能这个长期战略；
2. 基本假设可做为检视战略及回应不确定的检视重点：战略基本假设是对某些条件做出假设而得到高阶战略，因此，决策者面对环境的不确定性，可以适时的检视那些假设条件是否发生根本的变化？一旦发生，可以适时的修订长期发展战略，以响应不确定性，但前提是，高阶主管不负责战略承诺的履行。例如，如果发现国内的经济出现明确的反转信息，消费者趋于保守，同时这是一个中长期的发展方向，决策者可以考虑做出大战略的调整；
战略是组织中最复杂的工作，传统的战略规划工作模式已不能满足现代管理者的需求。要避免让战略形成的工作沦为计算、分析及呆板的编程过程，战略思考能力是最重要的关键。
当组织面对外界环境的高度不确定性风险，以及必须内部强而有力的战略承诺才能实现战略时，依＂必然存在的不确定性＂原则，对战略工作进行分层负责。同时，战略弹性的作为，以及明确战略的基本假设，将能帮助高阶经理人在面对不确定风险时，有能力坦然以对，有方向的调整战略，减少遭受重大打击的机会。
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如果您对这篇文章的内容感兴趣，不妨再多花几分钟深入思考下面的问题，希望对于提升您的“洞察力”有所帮助~
1.如果对于＂必然存在的不确定性（或是必要的不确定性）＂有兴趣，建议读者花点时间去搜集相关的介绍，并试着检视自己所属的组织，是否符合这种条件？如果符合，是否应该对于战略的思考及执行的承诺分工，提出您的看法？
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