、 为什么要做绩效考核
基本管理：最基本的保证，上班给基本工资，建立秩序。
绩效管理：基于岗位不同，给公司创造不同的价值，给的相应的奖励，调动潜能，为了实现更高的目标。
二、财务部门的绩效管理怎么做
公司的绩效（如果公司本身就没有，在财务部就很难实现，都是在公司有的前提下，部门才会搞绩效管理）;
部门的绩效（为了完成公司绩效，部门的重点任务是什么，有哪些配套措施，衡量的结果是什么，部门的绩效一定为了实现公司的业绩为前提的）;
个人的绩效（部门绩效 个人目标，为了完成部门绩效，个人的重点任务是什么，有哪些配套措施，可以衡量的结果是什么）。
三、财务部绩效管理的完整系统
1. 经理为每个岗位设立业绩重点及衡量标准；
2. 经理与每个员工沟通绩效重点与衡量标准，并探讨实现目标的方式和可能；
3. 经理经常对员工目标、任务完成情况进行评估和辅导，协助其达成目标；
4. 经理对下属绩效完成情况进行打分、评价、兑现奖励；
5. 经理与员工针对之前的问题总结经验、教训、剔除改进措施和下一步措施；
经理的责任就是对下属负责，对下属的工作负责，对下属的问题承担责任，所以经理的职责就是协助和帮助下属达成业绩目标。
四、财务部绩效考核的前提
目标与任务
财务部得有清晰的任务、目标、岗位职责、如果不清楚就不知道给别人什么任务，财务部的目标是公司大目标的分解，为了实现公司的目标，财务部应该做哪些努力，那么为了实现这些目标，财务部每个人员应该做些什么，才能完成部门目标和任务，才能帮助公司完成最终的目标任务，达成业绩。
基础管理工作
1. 组织架构必须是清晰的，员工知道在哪个方向来帮你；
2. 岗位职责：每一个岗位要干什么，基本工作是什么，什么样是干的好，什么样是干的不好，主要方向是什么都要在岗位职责中描述清楚。
五、绩效考核指标
财务经理绩效考核指标
绩效指标跟岗位职责没有一点关系，没有绩效指标，岗位职责也要必须去执行和完成，要完成的绩效指标全是公司的重点任务，分配给财务经理需要重点帮助公司来完成的。
主管会计绩效考核指标
例子：
订指标一定要跟当年干的重点任务相联系。
销售会计绩效考核指标
例子：
六、绩效管理沟通
财务绩效管理沟通
1. 今年的业绩先做评价，哪个做的好，哪个做的不好，今年的工作能够打多少分，哪些应该继续保持，哪些应该改正；
2. 设明年的指标；
3. 设这些指标本人是否同意；
4. 员工还有哪些想法，沟通。
绩效沟通方式
误区1：评价业绩=评价员工
关注业绩，不是人品，为共同的目标
误区2：绩效考核=奖勤罚懒
1）薪酬体系：收入=固定收入（基本工资） 风险收入（绩效奖金）；
2）管理体系：管理=岗位职责（标准、效率） 激励（动力、目标），基本管理 目标管理；
3）绩效考核不能代替基本管理。
误区3：绩效奖金=激励机制
如果没有一个良好的薪酬体系，绩效考核不会真正发挥作用，只会沦为一种对现存薪酬制度缺陷的一种弥补措施，根本达不到激励的作用。
误区4：考核指标=量化指标
打分：可以直接计算百分比；
打分：也可以直接给出A/B/C；
沟通：直接给出领导的态度；
但是过分量化指标的强调是对考核和绩效管理的无知导致的。
七、总结：财务部绩效考核目标的原则
1. 上级绩效 本级目标 本人目标，上级考核下级，部门经理考核部门员工，否则，如果要主管考核下属，需要授权和辅导；
2. 绩效目标不是岗位职责的工作标准；
3. 绩效目标不是基本管理手段，不能用绩效考核方式来取代常规管理，绩效考核不能关注于岗位职责的履行；
4. 绩效考核的逻辑是设目标，达到目标奖励，每个子目标都是延伸于它的上一级目标；
5. 绩效考核不是设任务，设工作内容，做了就要奖励，不做就有惩罚，那不是绩效考核，是日常管理；
6. 日常管理是根据岗位职责，以履行任务为根本，遵守规则为标准，绩效考核以目标为指引，以达成目标为目的；
7. 达成绩考核目标不能以牺牲日常工作的基础为前提，从薪酬体系就可以看出，财务的工资占80%，是岗位职责任务；奖金占20%，为达成目标业绩的激励。
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