一、执行力不足，企业的常态而非个案
企业的执行力不足，这是常态，而非个案。
根据《财富》杂志针对全球500强企业的调查，能够有效达成战略目标的企业，还不足10%。
word天，这可是500强干出来的结果，中小企业呢？扎心了...
财富杂志：有效制定的战略只有不到10%得到了有效执行
哈佛商业评论：企业平均实现的财务业绩只有战略预期的60％…超过三分之一的受访管理者认为其实真正的数字还不到50％。英国石油CEO, Tony Hayward谈到战略说，我们的问题不在于战略本身，而在于战略执行。
“三分战略，七分执行”。对个人来说，执行力是领导力的一部分，对公司来说，执行力是企业成败的关键。
二、执行力不足，核心在机制
很多企业老板在经营管理的过程中，常常把出现的问题归咎于是由于员工执行力的不足，他们渴望每个员工都能像《把信送给加西亚》里所讲的罗文那样敬业。他们以为把员工培训成执行兵，企业经营就能从此走上“康庄大道”！
殊不知，一个团队乃至一个企业的战略执行力，并不完全靠个人的敬业和执行力就能有的！
一个客观的事实是，即使是世界500强企业，除了高端人才和组织管理层的认知水平和能力较高之外，基层员工的来源和一般的中小企业没有太大的区别。
这些企业的执行力之强，并不是他们把基层员工中最优秀的人才也全挖走了——很多人从500强企业出来，在小企业依然不见得有执行力。
执行力的核心不在于个人，而在于企业的体系设计规范。而大部分企业的战略执行不到位，往往在于缺乏有效的机制：
▼缺乏对组织战略的定位和品牌聚焦。很多企业往往是机会主义者，缺少对于行业环境的深度分析和目标定位，导致企业跟着机会跑，盲目跟风和多元化，分散了注意力的战略必然带来资源的盲目投放，影响品牌塑造；
▼缺乏基于目标的授权和激励体系。战略目标的执行需要明确的责任人和对应的授权、激励，责权利匹配到位，是组织效率得以执行到位的基础。优秀的企业往往在这个层面重点打造，无论是著名的美的“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”分权机制，还是华为三大人力资源机制：价值创造、价值评价、价值分配，都是从组织层面建立了完善的授权赋责和激励体系，让机制驱动公司战略目标达成。
▼ 缺乏跨部门的信息交互体系。这是从组织流程方面说的，有效的战略执行需要充分的信息交互支持，在实际工作中，业务流程优化是保证组织效率和执行力提升的重点工作，因此需要建立基于IT支持的信息交互系统，涉及到跨部门的工作，往往是最难的，但是恰是最不可回避的。
▼企业战略目标不能有效跟预算结合。据调查，有60%的企业不能将战略与预算结合。实际上，企业制定了战略，需要一套战略行动方案，并且为每个行动方案配备人力、财力、物力，这也是一个预算编制的过程。缺少这样一个匹配的环节，从某种意义上，可以说是缺少了执行层面的人对战略理解的一个机会。
▼ 组织文化和领导力机制。文化管理是最为高级的管理艺术，组织文化的竞争力是一个企业的核心竞争力，而领导力则是驱动文化的基础。
执行力不是空洞的口号，不是依赖优秀的员工，不是奢望人人自动自发，而是靠系统、健全的体制——顶层设计。
▼执行力是设计出来的，执行力设计是有原理的。
▼执行力是培养出来的，执行力的培养是要把道理讲明白的。
▼执行力是检查出来的。执行力的检查是要有清单的。
T哥特别认同这样一句话：战略决定成败取决于高层决策者的前瞻能力，细节决定成败取决于中层与基层的执行力。但执行力的根本在于高层决策者的顶层设计能力。
三、执行力不足，根源还在领导力
很多企业喜欢邀约某某执行力大师对团队进行培训，希望通过培训员工提升团队执行力，大师们也往往贩卖如何让下属们感恩心态、端正态度、提升责任感，台上天花乱坠，现场热情疯狂，但回到工作场景里，则不出三天就恢复本来面貌；
我们的管理者很少意识到如何让执行力专家帮助自己改变对执行力的认知，从战略执行和员工激励的视角，从上到下打通企业战略执行中的任督二脉。
很多企业老板在内部会议上提到执行力，往往只会问责这个执行力不行，那个执行力有问题，从不检讨自己给下属部署执行计划或执行事务的时候，是否提供了足够的弹药和火力支援，是否给予了足够的培训支持。
“问题都在前三排，根源就在主席台”。组织里，一旦一个管理者认为下面的人都有问题的时候，通常都是他自己有问题：
▼那些抱怨生产、研发、制造、营销...等协同部门不给力的人，往往是因为自身的工作不到位，不能给予别人有效协同，从而导致进度拖延；
▼那些指责人事、财务、行政...等支持部门不到位的人，往往是因为不能有效规划工作进度，编制合理的行动计划，并主动跟支持部门沟通取得认同，最终导致资源不到位，目标进度延误；
▼那些抱怨市场环境变化、天灾人祸、突发事件...等等”理由”的人，往往是源自自己对于市场环境的解析不到位、预防措施没预估、成功要素理解不充分；
▼ ......
在中国，“执行力”是个“变味”的舶来品。在管理学科学理论相对成熟的美国，很少有标签为“执行力（execution）“的课程，而关于执行力的内容，则更多的被安排在“团队”、“授权”、“变革”等“领导力”的科目中。这就不难理解组织行为学大师、领导力大师保罗·赫塞（Paul Hersey）博士说：“执行力”本质就是“领导力”问题。
四、转变，从管理者自身做起
改变组织战略目标不落地，提升组织执行力，千万不要试图从员工身上动刀，切记：转变，从管理者自身做起。
其一，思想上，随时提醒自己：“执行力低下的问题根源都在上面”。不要把屎盆子扣到员工身上，不要把责任推卸到客观环境。如果企业目标没有达成，要么是管理层对于战略的解析不到位，要么是目标执行的过程管控不到位，没有员工的责任。
其二，学会塑造愿景力，让目标牵引大家的行动力。组织需要学会在目标与愿景上与团队成员达成共识，激发他们的事业心和凝聚力，让愿景牵引梦想，让目标牵引行动力。
其三，人才不是组织的竞争力，组织的能力才是。架构科学的战略解析和目标执行的系统，把市场的分析、目标的共识、责任的明确、流程的优化、管控和激励的到位...等规范起来，用科学规范的体系和方法工具，应对市场环境的变化。
其四、既要为自己的团队提供掩体与火力支持，又要有所投入到下属们技战术的训练中去，培养团队成员的战略执行的意识、态度与技能。
其五，保留和激励人才，特别是奉献者。不要只讲“能者多劳”，还要讲如何”多劳多得”，让激励重点针对有价值产出的“奋斗者”身上。
其六，不断优化组织架构和流程，激活组织效率。必要的组织层次及权限清晰的授权机制、利益分配机制是提升执行力的有效武器，通过IT支持流程优化，提高组织效率。
其七，塑造明星，褒扬成功。组织不仅定期塑造一批“拿结果”的明星，同样也褒扬那些“过程执行”标兵，把他们的明星效应发挥出来，定期在团队中分享他们的经验。
其八，以身作则，身先示范。一个高有执行力的团队，其管理层，特别是老板，就需要从自身做起，在执行力的道路上身先示范，带头走，而不仅仅是“给我上”。这带既是示范和推动，也是表达决心和确立规则。
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