表弟最近发生了一件喜事。
在这次年底的绩效面谈中，领导对他的评价不错，并且告诉他，年后打算将他升为主管。有三个月的考核期。
他们公司的规定是，考核期通过，领导评价后确认合适，才正式上岗。
所以，虽然这是一件喜事，但他也不免有些担忧。
他现在只是一个基层员工，在公司做的都是一些事务性工作。
为人外向活泼的他，平时与其他员工打成一片，完全没有半点管理的概念。面对这突如其来的考核期，不知道要如何转变。
每一个步入职场的人，除非说是对技术特痴迷，愿意将一生心血全部投入到对技术的深挖中，不然大多数都还是会想着走上管理岗位。
中国几千年来的阶级思想，让每一个人对“管理”都带着一种迷恋。所以如果有朝一日，能够做到管理，那自然是值得高兴的一件事。
但实际上，并非人人都适合做管理。即便是有做管理的潜质，在前期也是需要培养，并不存在所谓的“天生”。
所以，像我表弟这种情况的，大有人在。这种问题并没什么好“想破脑袋”的。但凡做管理，都会有这么一个过程。适应了，也就好了。
毫不客气地说，有些人即便当了很长一段时间的管理，实际上一点也不懂管理。这么一想是不是更放松了？
但既然要做，那就要做好。有些事情，是没办法绕过去的。
处在组织内部的每一个人，都需要具备三方面的能力，也就是技术能力、人际能力以及概念能力。
这三种能力在不同时期的占比有所不同，层次越低，技术能力要求越高；层次越高，概念能力要求越高。
作为基层管理者，最主要的技能在于人际技能，其次是技术技能，最后才是概念技能。
但技术技能和概念技能的这种占比关系，也有可能随着管理实践的深入有所改变，即便在岗位没有变动的情况下。
因为，一旦自己的下属，也就是基层员工，其技能能力得到了提升，那么作为基层管理者，大可不必太专注于自身的技术能力，而应该慢慢培养起自己的概念技能来。
毕竟，基层管理者也只是一个“过渡”和“跳板”，自己的职业规划还会继续往上走。
既然能力得到领导认可，拟提升为基层管理，那至少说明两点：第一，技术技能过关；第二，具有管理潜能。
那按照前面的分析，具体体现出来就是人际技能也是满足要求的。与同事能打成一片，就是一个很好的证明。
所以，实际情况或许闭关非自己想象的那样，没有管理概念，可能只是自己身处其中没有意识到罢了。
既然这样，那在考核期要做的第一件事，就是管理思维的建立。
所谓的管理思维，也并不是什么特别难的事，简单来说，就是除了“听从指挥”外，还要会“指挥别人”。
“听从指挥”并不难，毕竟一直都是这么做的。现在需要重点培养的，就是“指挥别人”。
在做任何事之前，先不要急于行动，先动脑，想一想，这件事，站在领导的角度，自己该如何去做。
那么，如何才叫学会指挥别人呢？简单说来，要懂得运用团队。
运用团队的第一步，是做好工作分工。
工作分工从两个方面来理解，其一，是自己与团队成员的工作分工；其二，是团队成员内部的工作分工。
作为基层管理者，自己的职责在于“对上汇报工作进度与结果，对下传达工作要求与责任”。
自己需要明白，一件事情在自己手上，自己是只做管控、看结果，还是需要参与其中，以及参与到何种程度。
这里的工作划分，需要根据任务的难易程度、紧急程度作区分。
也就是我们常说的工作难易、紧急四象限分析。根据不同类别，确定自己所处的位置。
对团队成员的分工，也是需要注意的一点。
经过与团队成员长期的磨合，对于每一个人的能力如何，应该是比较清楚的。
那么，一件工作布置下来了，就需要根据他们的特点合理的分配工作，确保团队人员运用的效率是最高的。
这可以通过两方面来划分，一方面是工作拆分，拆到“单元工作”，再将“单元工作”分到不同团队人员手里，做好协调。
另一方面就是人员能力拆分，将团队成员具备的能力拆解，然后对应到不同的工作部分中去。
这一步做好了，领导对自己的管理能力至少是可以做一个“保底”的估计了。考核期基本是安稳了。
接下来要做的，就是盘点团队，对团队的工作进行分析。自己只有了解了“团队”与“工作”两件事，才能应对接下来要发生的事。
对团队的分析，可以从以下几个方面入手：
团队KPI：从团队需要达成的目标入手，带领团队完成目标，才算是好的管理者。
工作模块：明确团队工作内容，了解“内涵”与“边界”，做到心知肚明。
任务清单：详细明列工作任务，掌握重点与非重点，紧急与非紧急。
任务分配：根据团队人员情况，合理分配工作，均衡每个人的工作饱和度。
工作目录：根据不同岗位员工，拆分工作明细，做到清晰明了。
等到这份盘点做好后，想必已经具备了基层领导的“视野”和“管控”，不仅仅是度过考核期，对后面的管理之路也是有益处的。
三个月，在把以上几件事做好后，基本就走完了，考核期，也就这样过去了。接下来要做的，就是迎接更大的责任与挑战了吧。
还是那句话，当事情来了，最好的办法就是直面。找出问题所在，然后分解并逐个击破。
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