7-11的惊天秘密！你想了解的全部新零售这儿都有
来源：笔记侠
作者：颜艳春
摘要：
新经济时代，企业如何接入新零售？为什么共享经济能大行其道？实体店是最重要的消费场景，因为互联网无法颠覆是线下的体验。得实体店者得天下；得头牌实体店者得天下第一。
中国市场已经进入低速增长的存量经济时代，沿着旧地图，找不到新大陆；要落地新零售，就要告别旧零售。旧零售是一种线性思维，1亩地打1000斤粮食，要打9000斤粮食，还得搞8亩地，但无论是1.0模式（杜月笙模式，用AK47消灭斧头帮，产品驱动的武力征服，去抢8亩地）还是2.0模式（摩根模式，并购驱动的资本征服，去买8亩地），收入和成本都是成正比的。
在增量经济时代，1.0模式通过不断开新店，还是可以开疆拓土的，但在存量经济时代，今天已没有这么多好线下实体店位置和便宜的线上网店的流量，1.0模式已陷入增长的瓶颈，产品同质化，千店一面，谁也干不掉谁。2.0模式也陷入并购的困境，麦肯锡的数据表明70%的并购并不成功；特别是在相对碎片化的市场，往往第一名的市场份额连5%都没有，即使您买了行业头10名的竞争对手，您也很难控制哪怕10%的市场份额。
有没有一种新零售3.0模式，可以打破这两种线性增长的困境呢？
日本7-11，在很多企业家看来，只不过是一家传统的便利店加盟连锁公司，但我们研究他们的财报，完全不是一个经典的加盟连锁公司的损益表结构，他们的毛利率居然超过90%，8000名员工创造100多亿的净利润，人效比肩阿里巴巴。日本7-11是新零售3.0模式，是一种全新的b2f产业路由器模式，打破了1.0和2.0的线性增长困境，团结产业链的上下游需求端（b，接近2万个夫妻老婆店）和生产端（f，178个工厂）的一批具有共享思维 PSD（Poor,Smart,Dream)企业家。
新零售3.0产业路由器+X模式，重构人货场，聚焦干好三件事：实时连接，智能配对和价值洼地。
1. 连接：通过员工、顾客、商品和管理等的数字化实现了在线的实时连接；
2. 配对：通过大数据和AI算法实现了精准的智能配对；
3. 洼地：通过共享大量闲置资产和赋能PSD企业家创造了最深的价值洼地，最终进化为新零售“超级物种”，把线性增长的企业，直接带入指数增长的高速通道！
一
阿里巴巴——新零售发源地
在去年云栖大会上，马云先生提出“新零售”概念，距今已将近一年了。其实，到今天，中国企业家们也还没有搞清楚新零售是什么？但我认为：马云就像中国零售业的鲶鱼，彻底搅动了整个消费品和零售市场，这反而才是他对行业做出的最大贡献。
过去5年，阿里系控股的银泰和盒马鲜生在新零售战场上，付出了艰巨的努力和心血，也正是他们身上不断折腾的企业家精神，成为了新零售的标杆。具体阿里巴巴的新零售是如何操作的？又是如何取得成功的？并不是每个企业家都可以模仿的，因为同样的方法未必适用于所有的品类和业态。
就像每个人心中，都有不一样的《哈姆雷特》一样，每个企业家心里对新零售的定义，也不完全相同。
现在很多新零售物种的创始人曾经都是我的同事，比如盒马鲜生的创始人侯毅，包括银泰、京东、阿里也有很多富基的校友，大概有数百人之多，这些人目前都战斗在零售最前沿的战线上。
著名诗人歌手去年离开了我们，但他留下的这句话“万物皆有裂缝，那是光照进来的地方”，却温暖了很多创业者的心房。创业路上的人很多，能够走到最后的成功者寥寥无几。正是他们心中那种无畏和坚韧的企业家精神，让他们走得更远。今天，被BAT的大山压得喘不过气的创业者们，有谁可曾想过要颠覆阿里巴巴？如果有，就不要压抑这种念头。
美国有句谚语：“向着月亮出发，即便最终未能到达，也将置身于群星之间。”因此，要怀有梦想，坚信一切皆有可能。
事实上，受创新浪潮的不断推动，每过5年，所有的产业都会进行一次迭代。这也意味着，在新零售行业，每五年就会诞生很多新的零售物种。
也许我们无法预知公元3000年，那个新的X次方的新新新零售究竟是什么样子的；但是如果把时间的尺度拉近，未来三年的新零售还是可以预测出来的，我把它称作“产业路由器+X”模式。
新零售的提出，就像新中国的成立，具有划时代的意义。其实，每一个品类都会面临这样新的机会，向旧时代告别，迎接新的时代。
二
一鸣惊人的 7-11
▌1. 可怕的90%毛利率
7-11是一家便利店公司，并且是一家在人效方面可以和阿里巴巴相提并论的公司。阿里巴巴去年5万人净利润是712亿，7-11一共8000人创造了100亿的净利润，人效都是120万。
更加叹为观止的是，7-11作为一家卖关东煮、避孕套、面包、饭团、三文鱼的公司，毛利率高达90%，这是即便是倒卖军火也达不到的程度。
去年，我为《零售的本质》一书作序，在拿到7-11财务报告之前，对于这家便利店公司不以为意。但是，在研究该公司的三大报表时，着实吃了一惊，他们的损益表显示，过去几年的毛利率均在90%左右，堪称一家互联网公司的完美报表！7-11做到了能够和互联网电商大佬的人效相提并论，让大家看到了实体店的希望。
▌2. 苹果190现象
7-11是一家便利店公司，并且是一家在人效方面可以和阿里巴巴相提并论的公司。阿里巴巴去年5万人净利润是712亿，7-11一共8000人创造了100亿的净利润，人效都是120万。
更加叹为观止的是，7-11作为一家卖关东煮、避孕套、面包、饭团、三文鱼的公司，毛利率高达90%，这是即便是倒卖军火也达不到的程度。
去年，我为《零售的本质》一书作序，在拿到7-11财务报告之前，对于这家便利店公司不以为意。但是，在研究该公司的三大报表时，着实吃了一惊，他们的损益表显示，过去几年的毛利率均在90%左右，堪称一家互联网公司的完美报表！7-11做到了能够和互联网电商大佬的人效相提并论，让大家看到了实体店的希望。
三
电商已经成为旧零售
四年前，《第三次零售革命》完成以后，我受邀在阿里巴巴做了一次分享。当时的阿里巴巴急于开拓移动市场，希望每一个部门都能有自己独立的移动业务。
现在，这个愿望达成了，阿里75%的订单都来自于移动业务。
▌1. 溢出效应
注：溢出效应（Spillover Effect），是指一个组织在进行某项活动时，不仅会产生活动所预期的效果，而且会对组织之外的人或社会产生的影响。简而言之，就是某项活动要有外部收益，而且是活动的主体得不到的收益。溢出效应分为知识溢出效应、技术溢出效应和经济溢出效应等。
电商的人口已经突破了4亿，增长放缓，每年增长5000万人口的机会不会再有。即便成交总额和收入的增长率还保持在40%-50%，也不可避免的出现了溢出效应。
▌2. 干不倒的实体店
盒马鲜生的创始人侯毅，用一个下午的时间改变了阿里对线下店的认知。
过去，阿里认为电商遇上实体店，就像端机关枪的遇上了冷兵器，简直所向无敌。
但是，市场是在不断变化的，那是阿里高管第一次意识到，实体店是不可取代的。正因如此，阿里悄悄的布下了一个局，开始正式涉足线下经济。
两年前，知道盒马鲜生隶属阿里公司的人寥寥无几。当这个信息被众人周知的时候，很多人感慨，零售市场到处都是京东和阿里的身影，作为一个零售行业的人，除非加入京东或者阿里，否则没有出路了。
▌3. 从武力征服到资本征服
过去的5年里，1万多个百货公司、大卖场的服装实体店关门，现在每年10万个电商公司倒闭，每一个零售人活得都很辛苦。一个拥有30万亿的消费品市场，增速从15%-20%下降到10%，进入了存量经济时代。
在这个存量经济时代，如何扩大我们的地盘，传统打法，有两种：
A．武力征服
1.0企业思维模式是一种彻底的产品驱动模式，讲究产供销一体化的打法，最终目的是消灭对手。就像杜月笙带着武器去围剿斧头帮一样，就算把武器从大刀换成了AK47，也仍然脱离不开武力。
然而，大部分产品驱动的公司发展到一定阶段，都会遇到天花板，很难形成全国性的市场，无法达到垄断地位。
所谓的1.0企业就是现今大量的线下实体店，比如连锁企业。永辉用20年的时间开了500家分店，年销售额一度达到500亿。然而，接下来的新店就很难再开下去了，因为平效在下降。
因此，1.0模式，市场上能容纳的“锅”有限，只有消灭对手，砸坏别人的锅，自己的锅才有生存空间。
B．资本征服
永辉作为一个线下的超级物种，却没有盒马鲜生表现得出彩，去年盒马鲜生用4500平米做到了销售额2.5个亿，今年大概可以超过3亿。这就意味着盒马鲜生比很多传统的卖场的平效高出3-5倍。
永辉意识到开新店很难，但是买很容易，这就进入了2.0的商业模式。这是全世界所有投资家最喜欢的事情，不像武力征服那么野蛮，没有时间和精力就直接花钱买。
然而，很多研究表明，近100年来的产业并购案例，70%以失败告终。因为并购仅仅收购了创始人的肉体，却没有收购创始人的心，很多公司的文化具有排异性。
中国市场已经进入低速增长的存量经济时代，沿着旧地图，找不到新大陆；要落地新零售，就要告别旧零售。旧零售是一种线性思维，1亩地打1000斤粮食，要打9000斤粮食，还得搞8亩地，但无论是1.0模式（杜月笙模式，用AK47消灭斧头帮，产品驱动的武力征服，去抢8亩地）还是2.0模式（摩根模式，并购驱动的资本征服，去买8亩地），收入和成本都是成正比的。
在增量经济时代，1.0模式通过不断开新店，还是可以开疆拓土的，但在存量经济时代，今天已没有这么多好线下实体店位置和便宜的线上网店的流量，1.0模式已陷入增长的瓶颈，产品同质化，千店一面，谁也干不掉谁。2.0模式也陷入并购的困境，麦肯锡的数据表明70%的并购并不成功；特别是在相对碎片化的市场，往往第一名的市场份额连5%都没有，即使您买了行业头10名的竞争对手，您也很难控制哪怕10%的市场份额。
四
产业路由器——商业模式3.0
就像农民种地，一亩地打1000斤粮食，十亩地就可以打1万斤粮食一样，商业1.0和2.0的财务特征呈线性增长。
在存量经济时代，线性增长会变得越来越缓慢，干掉或者收买敌人都不能彻底解决这个问题。
因此，商业模式3.0应运而生。7-11，除了早期开的501家直营店，没有自己的商店，没有自己的工厂，也没有自己的物流中心，滴滴自己没有一辆车，照样创造了90%的毛利，简单来讲，就是农民想打1万斤粮食，不再需要1.0模式去抢或者2.0模式买9亩地了，而是运用3.0模式，团结另外九亩地。
7-11将2万个夫妻店、178个工厂和40个配送中心团结起来，不赚中间差价、通道费、交易佣金、广告费，形成了一种叫b2f产业路由器的模式。7-11作为路由器平台，把自己唯一的平台，彻底地去中介化，创造了一个高度繁荣的三边市场。7-11的商业模式是“四不赚”，也正是因为这“四不赚”，让“夫妻店”获得了最大的竞争优势和价值洼地，因为供应链的总成本最低，即该市场里，组织间的交易摩擦力最低。
这些小店通过扩充品类，SKU从700个到2900个，收入从一天2万到4万，增加了一倍，利润由20%多上升到31.6%，总毛利从100多万上升到500万左右，差不多4-5倍左右的增长。然后，7-11每年会与特许加盟商约定一个总毛利的指标，如果达到了，7-11从总毛利里面可以分到43%，如果达不到，7-11不要这个钱。这是一种彻底的先利他，后利己的商业模式。最终，这个平台创造了2500亿的GMV（市场交易总额），但7-11的收入超过500多亿，净利润超过100亿。即便是现在的日本市场，将罗森和全家加起来总利润也不足50亿。
注：罗森（LAWSON）是特许经营连锁式便利店；全家便利店（FamilyMart）品牌1972年成立于日本。
在20多年前，日本的便利店市场是高度碎片化的市场，是7-11将该市场进行了一次大规模、彻底的整合。这种整合模式第一次没有用到庞大的资本，而是一种产业路由器的模式。
五
闲置资产产生的价值洼地
当互联网的阳光从产业链的消费端照耀到整个产业的上游生产端时，产业路由器就成为产业互联网的重要抓手。因此，我们必须站在产业链的上空，摆脱原来仅在企业内部供应链拧毛巾的思维。当一个人站在产业链上空时，就会发现，今天中国每一个品类都具有这样巨大的机会。
▌1. 东山再起的汇通达
当年，五星电器因为无法战胜京东、国美和苏宁，老板汪建国在2009年把自己的门店卖给了美国最大的电器公司Bestbuy，直接杀到农村家电市场，成立了汇通达。短短7年时间，在广阔的农村地区的1500个镇上，团结了75000个乡镇的家电小老板。
在需求端75000个小老板所产生的碎片订单流，就是闲置资产，汇通达将75000个小镇老板的需求汇集起来，直接对接了格力空调。
汇通达的客户群体多为农民，是收入水平最低的一群人，但是过去，同样的家电，他们买到手是最贵的。因为从出厂到一级、二级、三级、县级代理，再到小镇上的老板，最后到达农民的手中。通过长长的供应链，层层的转运成本，空调的价格自然而然就会涨上去了。
但是，汇通达打造的b2f实时连接的产业路由器，彻底改变了现状。该公司估值已超过100多亿，去年GMV破1000亿，收入是160亿，今年可能会达到260亿，增长迅速，已经进入了pre-IPO阶段。
▌2. 大坝效应
产业路由器是一种存量思维，不抢、也不买现有的存量，而是团结现有的存量，通过打造价值洼地，而不是价格洼地，形成了大坝效应。汇通达就像一个农村家电的三峡大坝，将大量碎片化需求汇集起来，就像把洞庭湖、鄱阳湖、汨罗江、嘉陵江、小三峡全部汇集到三峡大坝一样，再与工厂的过剩产能和闲置的商品流和库存连接到一起。
7-11通过4个不赚，打造了具有最深的价值洼地，所以保证了小店的毛利率达到可观的31.6%。
大坝的洼地越深，蓄水能力就逾强，所有连接进来的参与方80%都能都能获得3-10倍的增长。
▌3. E=mc²效应
中国有由4亿中产阶级产生的巨大的消费升级需求，追求高性价比、高颜值的头牌产品，而并非网络爆款，因为爆款意味着昙花一现。
所有最刚需、最高频、最有市场价值的产品放在一起就会形成一种效应，称之为“E=mc²效应”，E是盈利，m是头牌产品，c是顾客。
只有头牌产品，才会形成好的消费者口碑，很多生意就是这样增长了十倍甚至百倍，形成了指数效应，也是互联网时代最大的红利。
美国Priceline公司的市值前段破了900亿美金，毛利达到了惊人的96%。该公司通过大数据，能够预测很多酒店未来若干天有多空房，这些空房，闲着也是闲着，他们利用大量的闲置酒店房间，创造了一个共享经济模式。在太阳落山以后，很多五星级、四星级酒店的空房价值为零，属于闲置资产。几年前，我有幸仅花了100美金，就住进了纽约中央公园附近的一家五星级酒店。
这些指数型增长的超级物种、产业路由器类型的公司，实际上并没有自己的资产，而是将庞大的存量汇集到“三峡大坝”里。他们的商业模式是创造价值洼地，当洼地最深时，这个产业的市场就有可能被产业路由器平台垄断了。
也许50个洞庭湖仅有50米深，但是五百个、五千个、五万个连在一起，就会产生最伟大的E=mc²效应，市场就会牢牢握于手中。
六
成功案例
▌1. 共享金三角
2012年，大搜车老姚在北京金源Mall开了一家二手车店，但是由于走自营化道路，收车、卖车都不容易，周转周期长，有时甚至达到90天之久，彻底的走进了死胡同，过去三年，这家公司好像从媒体的视野中消失聊。
但是在去年年底，大搜车突然获得了蚂蚁金服的1亿美金融资，去年创造了600亿的商品销售总额，今年上半年又融资了1.8亿美金，大概可以突破1500亿。该公司团结了的二手车商，已经突破10万家，基本覆盖90%有展厅的二手车商、60%无展厅的二手车商和4S店的二网渠道商。
创始人姚军红的打法，经历了自营的困境，通过研究汽车产业的市场格局，逐步理顺了自己多年来的创业思路，从SaaS出发，着手打造了一个二手车的产业路由器。
比如A店主收了一辆宝马，但手里可能没有喜欢宝马的客户；B店主的客户中正好有喜欢宝马的，但没有收到宝马的车，通过产业路由器平台，这些二手车商从共享车源到共享客流，在规模、效率和成本上，都有很大的提升，这就叫共享金三角。但是作为平台，这台宝马卖出去后，也不赚中间的任何钱。这是一种“倒T字形打法”，很多人没有摸清市场，什么都做，到头来什么都没做好。在不降低二手车售价的前提下，迅速提升效率，将原本周期为50天的卖车生意迅速缩短为20天。效率的提升，带来了市场的扩大，甚至加入了新车、整车的资源。大搜车通过为这些二手车商赋能，先从二手车市场的SaaS切入，然后发展到新车市场、物流市场、金融市场。他们现在的弹个车，首付10%的消费金融模式，进一步提升了这些二手车商在市场上的号召力。
▌2. 伟大的正弦波生意
弹个车的运营模式是，一成首付租一年。假定车的价格是20万，首付2万就可以开走，如果一年下来满意，就可以继续租。每年每一辆车在金融环节可以净挣5000-15000元，平均第一年1万元，未来三年5000-8000元。
将一锤子买卖的生意变成了未来4年的可持续生意，这是一门伟大的“正弦波生意”。二手车市场规模去年约为1000万辆，从高频、刚需、海量的市场切入，再融入低频的业务，高频要形成流量垄断，低频要形成利润垄断。
弹个车在今年上半年获得了1.8亿美元的融资，持续、迅速的扩大着市场规模。计划着建立更多的体验中心，尤其在没有4S店的三四线城市，可以由多个品牌共享一个4S店。该模型建立起来以后，就会形成新的市场竞争优势。
理论上讲，产业路由器如果能通过共享和赋能帮助中小企业将规模放大5-10倍，效率提升3-5倍，成本降到30%-50%，从任何一个角度切入都有可能成功。
▌3. 煤炭产业路由器
伟大的成功是由若干个小失败形成的，有些企业家因为怕死，发展到一定程度就止步不前了。事实上，很多时候，不怕输就会赢。
如果将很多千奇百怪的想法都想通了，捋顺了再去着手做，就晚了，想到30%-40%就可以准备大干一番了。
煤炭市场是一个6万亿的市场，有一个民营煤炭企业泰德煤网，他们的创始人李洪国是我的私董会同学，一开始也是自营模式，产供销一体化，产品驱动，销售额最高达到了50多亿，算是民营煤炭企业的佼佼者了。
前几年，受到找钢网的启发，他们成立了一个类似的找煤网叫东煤交易平台，然而几年下来收效甚微。 后来，我们一起研究，转而使用了“倒T字形打法”。原本自营、贸易商、物流、金融、电商均有涉及，从中做了取舍，仅留下了真正的高频、刚需、海量—金融业务。
煤炭市场需要资金，东煤打造了一个共享金融的平台，在资产端，团结了一批过去的对手—电厂煤炭贸易商，在资金端，团结了十多家有闲置资金的金融企业、甚至上市公司短期闲置的资金。如果某个贸易商愿意接受他们的5层动产（流动资产）全程风控体系，愿意接受金融监管和物流监管，账户封闭，同时走他们指定的物流通道，将从煤矿到电厂的全过程记入公司的类区块账本里去，就可以获得该平台资金端提供的资金，建立一条动产的全程监管体系。
去年第一年的进行模式探索，只做了4.6亿，今年大概可以达到70亿，每个月的贷款规模已经将近10亿元。
事实上，这个公司就是打造了一个煤炭产业的金融路由器，以金融作为切入点。虽然金融的成本并没有降低，年化利率还在12-15%之间，但是规模被放大了。
假如有2.5亿的现金，就会获得10亿的贷款，这些钱每年会周转8次，以45天为一个业务周期。原本2.5亿只能做20亿的生意，但是贷款10亿以后就可以做80亿的生意，从20亿到80亿，规模就被放大了几倍。
规模被放大的同时，效率也在提高，比如以前的贷款需要等待几天，但是现在只需要1天。
七
共享经济体没有敌人
新零售+产业路由器+X是一个超级物种，从线性组织到指数组织，是千载难逢的大机会。通过打造b2f产业路由器，形成赋能型共享经济体，是培育超级物种的不二法门。
▌1. 打破1.0产供销、采供销一体化的自营思维
从自营走向共享，从交易走向赋能。作为产业路由器，做好连接、配对、洼地，将大量的人、货、仓进行大规模数字化，形成智能配对能力。
7-11的库存天数是10天，仅次于苹果的7天，利用大量的产业链数据和智能算法形成智能配对。利用3.0的路由器商业模式形成最深的价值洼地，随着洼地的加深团结更多的人。
7-11将178个工厂和140个配送中心连接起来，通过数据和算法进行精确配对，把丰田的精益模式迅速运用到每一个夫妻老婆店里去，最终通过共享研发、共享采购、共享物流、共享IT、共享金融，打造了一个最深的价值洼地。
▌2. 共享经济的三大特征
其实共享经济是没有敌人的，唯一的敌人就是人们的自私。
互联网最大的自私就是利他，因为7-11最终还是赚钱最多的那个赢家。它所形成的大坝效应，80%身在其中的参与方都获得了成长。
这是产业互联网时代最伟大的商业模式，具备三大特征，共享的零售、赋能的零售、精准的零售。
A. 共享零售
竞争，意味着成本和效率，在研究竞争的时候，要站在产业链的上空，而不是企业内部去思考成本和效率问题。
在整个产业链中，要有钱的出钱、有房的出房、有货的出货、有人的出人、有智慧的出智慧，先利他，后利己。将大量的闲置资产进行共享，将重资产打造成轻资产，将一切可以众包的工作众包给别人。
7-11将门店、工厂、物流中心都众包出去，只在规模、效率和成本的金三角里面寻找到最深的价值洼地。Airbnb没有一间自己的客房，却共享聊全球300多万间的个人房源资产，形成了价值洼地，为全球的消费者以任何价位，能够享受到分布在全球191个国家的65,000多个城市的独一无二的住宿体验。
个人的闲置资产包括个人资产、时间、空间、资产、资金、IP、思想等；企业的资产包括客流、资金流、物流、商品流、订单流等。
个人资产可以形成C2C或者C2B的共享经济，企业资产可以形成S2b，B2b或者b2f的共享经济体，将产业链上的弱势群体完成最精准的配对。iTunes、滴滴、Airbnb、ofo都成功了。
B. 赋能零售
即从交易型组织过渡为赋能型组织，包括商品赋能、经营赋能和基础设施赋能。
以7-11为例：
在基础设施方面，部署了1000多人的团队，包括物流、IT、AI和数据，其中IT和大数据的团队人员最多。
8000人中，7–11在经营赋能方面培养了2500多OFC（现场经营顾问，或一线政委），每个人管7个店。每个OFC每周都要去小店至少工作两个半天，要求在现场发现问题。他们的董事长要求这2500个OFC，不管您在大阪还是鹿儿岛，每周必须坐上新干线火车赶回东京开全国经营检讨大会，饼要求每个OFC走进会议室前，要提出3个问题，挂在问题之钩上，在当天的会议上必须找到答案之鱼，将对应的答案之鱼和问题之钩连接在一起，第二天再传达给小店的老板。这样2万个夫妻老婆店的老板同时向未来迈出了一小步，每个小店老板每年的进步达到了（1+0.02）的55次方。
快速纠错能力，可以做到朝令夕改，早上的指令早上开始执行，中午发现错了，下午就会完成全国性的整改，这样的能力是巨大的。
此外还有金融赋能和物流赋能，会派出专门的顾问到物流公司去工作。
商品赋能方面，有一个差不多3000人的团队在做商品赋能，其中，有50人就像丰田顾问一样，入驻178个工厂，有100人做研发，每周开发300多个新品，重要商品，他们可能会成立三个不同的小分队去开发。但新品只有100个能够进入到全国的2万家夫妻老婆店里去。如何选择这些商品，他们就将这些新品放在现在自己的501家直营店里面去试销，试销后，只有最受欢迎的口味才能上市。
这是一个纯并联的组织，由不同的小组同时进行的。无论成功与否，都会发放奖金，这是一种赋权型组织，具有容错文化，鼓励失败。
赋能的结果就是每一个加入的店铺都迅速获得了发展，营业额可以达到一天4万，而罗森一天也只能做到3万。
通过赋能，7-11保证了80%的参与方经营者水平是一致的，工厂和物流收入增长3-10倍，小店毛利增长3-5倍。
C. 精准零售
要打造一个类似于今日头条的公司，新零售就是要重构人货场，目的就是要从单品经营过渡到单客经营，从万货商店（everything store）到每个人的商店（everyone store），人要从众人到每个人，货要从线上的长尾商品到实体的头牌商品、场要从低频的卖场到高频约会的全渠道体验的场景。
生意的本质，左边是商品和服务，右边是顾客。只有那些独具匠心、有故事、有温度的头牌产品，才会激发消费者的热情，通过三度社交形成顾客的平方效应。
当需要进入每一个品类、每一个社群的时候，要打造一个消费者有共同价值观的消费部落。
案例：孩子王，在妈妈圈里很有号召力，他们目前有200家店，却发展了2000万会员用户，会员消费占到90%以上，平均每家店拥有10万用户，就是通过2万名员工包产到户，每一个店每年举办1000场线下活动直接连接起来的。该公司从5000平米的卖场，拿出500平米做亲子中心。很多年轻的母亲会牵着孩子的手，每周会到亲子中心来玩。孩子们在这样的场景下往往能找到欢乐，当他们拥有快乐记忆的时候，生意也会随之而来。通过亲子中心和大量线下的活动，孩子王将低频交易的卖场一下转变成与每个消费者高频约会的全渠道体验的场景，这个模式获得了巨大的成功。
亚马逊开了7间实体店，已经进入盈利阶段，但每个店只卖最畅销的、最有争议的1000本书，Costco、Aldi、7-11门店的单品数不多，10年前您投资Costco的股票，可能已经赚了5倍左右，SKU不超过4000个，但个个都收到美国中产阶级的追捧；德国首富开的ALdi超市，只有600个SKU；7-11不超过2900个，但每一个都是冠军品类和头牌商品。盒马鲜生只做吃这个品类，并将其发挥到极致，承诺不卖隔夜肉和隔夜菜，只卖当天的肉和菜。光上海的10家店铺就已发展200万活跃用户，店铺里面有厨房、有餐厅、热闹非凡，是很棒的高频约会的场景。
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