日臻完善的PMI认证体系乍看上去让人眼花缭乱，但细究之后不难发现，这些认证契合项目经理职业生涯所需。
于兆鹏，PMI-ACP、PMI-PBA、PMP、PgMP、PfMP认证的项目管理专家，银联培训中心主管，《项目管理视点》电子杂志编委，2011年中国知识管理人物，2013年中国十大优秀项目管理培训师，出版PMI-ACP认证辅导教材《敏捷项目管理与PMI-ACP应试指南》，翻译出版《商业分析实践指南》等图书。
PMI在近年来面向各层级的项目经理推出了多项认证，这些认证为项目经理构建了一个进阶发展的路线图。每项认证都蕴藏着项目经理在相应阶段或层级需要掌握的知识和技能，而这些知识和技能恰恰可以为项目绩效的成功实现提供保障。
PMI全认证体系
PMI认证体系目前包括七项认证，分别是PMP(项目管理专业人员资格认证)、ACP(敏捷管理专业人士资格认证)、PBA(商业分析专业人士资格认证)、PgMP(项目集管理专业人士认证)、PfMP(项目组合管理专业认证)、SP(进度编制专业人士认证)和RMP(风险管理师认证)。
这七项认证其实分为两个部分：一部分为结构性的认证，包括PMP、ACP、PgMP、PfMP;另外一部分为功能性的认证，包括PBA、SP、RMP。
PMP、ACP、PgMP、PfMP这四项实际上构建了从单项目管理到多项目管理再到组合项目管理的层级体系。
单项目管理由PMP、ACP两项认证组成。PMP的认证标准是《项目管理知识体系指南(PMBOK?指南)》。《PMBOK?指南》关注单个项目的管理，其核心是预测性的管理模式(又称为瀑布式)，特点是重视项目前期的计划、预测，以及项目中期单位风险控制，比较适合于目标和范围比较固定，商业环境又相对稳定不变的情况，例如工程、航空航天、制造业等类型的项目。
ACP同样也聚焦于单个项目的管理。目前ACP没有成型的体系标准，PMI推荐了12本ACP的参考书籍，将市场上主要的敏捷流派如Scrum、XP、Lean等方法、工具整合进来，形成一套完整的适应性的管理模式。其特点是弱化项目前期的计划，将计划和工作分配到一个个项目迭代循环中，目的是更加快速地适应客户需求和商业环境的变化。敏捷比较适合于目标、范围模糊多变，商业环境不确定性较强的情况，例如互联网产品、软件开发、研发等类型的项目。
项目集管理是PgMP认证。有别于单项目管理，项目集管理侧重于管理项目之间的协调关系、资源分配、成果集成，目标是产生1+1>2的协同收益。所以视角和出发点有很大的区别。一个项目集可能包含多个项目，也可能包含阶段运营性的工作(项目集中称为“其他工作”)。这些项目中可能有预测性模式管理的项目(传统瀑布式项目)，也可能有适应性模式管理的项目(敏捷式项目)，因此作为项目集经理，需要掌握不同模式的项目的管理特点，这样才能更好地分而治之。
项目组合管理是PfMP认证。组合管理的视角又发生了很大的变化，其根本目的是如何实现组织的战略投资目标。因此组合管理需要参与组织的战略制定，至少要非常清晰组织的战略方向，然后根据战略分解到项目工作(另一类是运营工作，一个组织必然包含项目和运营两大主线)的目标来优选组件。组件可能包含项目集、项目，而组件选择的标准则是首先要与组织战略相一致，其次是组织看重的其他方面，例如项目的利润率、客户满意度、项目风险等。
功能性认证包括了PBA、SP、RMP三项认证。
PBA是一项非常重要的认证。如果说我们以前理解的项目管理是项目的执行者，那么商业分析则是项目的思考者。思考为什么需要这个项目，这个项目存在的价值和意义究竟是什么，项目到底想要解决什么问题，项目的愿景是什么等问题。只有能很好地回答这些问题，才能保证项目存在的合理性和必要性，才能确保做“正确的事情”。
SP认证实际上是《PMBOK?指南》“进度管理”领域的完善与延伸。进度管理在某些特定情形下是至关重要的。例如类似核反应堆、海上钻井等大型项目，一两天的时间延迟就有可能意味着上亿的运营成本损失。因此在这些对进度有特殊要求的项目，进度管理则显得更加重要。
RMP也可以说是《PMBOK?指南》“风险管理”领域的延伸。与进度管理一样，在某些行业和情境下也是重要的部分。比如金融行业，银行和互联网金融公司通常都非常重视风控模型。由于行业的特殊性，金融项目有效的风险管理通常意味着大规模的资金节省。
PMI全认证知识体系的价值
项目管理作为一种将人、财、物等核心组织资源进行有效整合的学科，可以在产品创新、投资优化和人才发展方面产生巨大价值，如图1所示。
图1 项目管理价值环
考取ACP认证必须掌握的敏捷方法可以有效地实现产品创新，尤其是在目前商业环境下，越来越多的需求模糊或不明确，敏捷方法围绕客户价值这个核心点，适应需求变化，通过交付高质量产品来实现产品创新，增强客户竞争优势。
敏捷方法是一种能够拥抱变化的产品开发框架。比如，通常对于复杂的产品开发工作，需求在项目开始的时候尤其模糊。价值驱动、以价值为导向的迭代—增量开发以及自适应团队等机制可以使项目能快速适应并不断接近客户真实需求，动态化地减少不确定因素。
PBA、PfMP、PgMP认证密切相关的商业分析、项目组合管理和项目集管理的方法可以实现投资优化。投资优化实际上是一条有机的价值链，那就是投资论证、优选组件、投资风控、收益集成，一旦最终的企业差异化的比较优势能够产生，就能实现亚当·斯密在《国富论》中所说整体经济体的比较优势，这样可以最大程度发挥中国经济先天的资源稟赋和优势条件，如图2所示。
图2 项目的投资优化价值链
商业分析通过关注项目对组织的投资战略价值，以及为什么需要这个项目的商业背景，从而定义出达成组织商业目标的商业需求，进而导出能够满足商业需求的解决方案。通过这一系列全项目生命周期的需求管理，实现了有效的商业投资论证。
项目组合管理通过组织战略分析，得出能满足组织战略发展的最优化投资组件列表，然后通过对投资组件整体风险的分析和把控，制定出与组织战略匹配和组织收益最大化的投资组合。
项目集管理承接于项目组合的战略要求，将多个有共同收益目标的项目进行关联，着重管理组件相互依赖关系和跨组件的风险，从而产生1+1>2的协同作用。
最终，通过投资论证、优选组件、投资风控、收益集成，到单项目的收益实现，组织可以达成资源的最优化配置，形成自身关键能力要素，构建组织独特的比较优势。
项目经理职业发展路线图
PMI全认证知识体系给项目经理描绘了一个非常好的职业发展路线图，如图3所示。
图3 项目经理发展路线图
应考虑学习并获取PMP和ACP认证。重资产的实业型项目适合应用瀑布式管理模式，轻资产的软件型项目适合应用敏捷管理模式，获取认证能帮助你快速了解相关知识。另外，目前很多中国企业设有专门的产品经理岗位，建议项目经理学习产品开发相关知识，考取NPDP认证，为未来职业发展做好充足的准备。
需要获取PBA和PgMP认证，具备商业分析和项目集管理能力。高级项目经理的岗位要求：第一，往往需要管理多个项目;第二，通常需要更多的战略思考，考虑项目的缘起、项目的商业背景等要求，更好地理解企业战略。因此通过考取这两项认证，学习并获得商业分析知识和技能，确保项目经理将组织战略要求翻译成战术实现的语言，有效实现地战略与战术的桥接。
需要考取PfMP、OPM3认证，同时掌握项目组合管理、组织成熟度和知识管理(KM)的知识和技能。组织级项目经理的思考更多在战略层面，是为了通过项目的手段来实现组织的战略投资目标的。另外，从整个项目组合角度来看，需要运用OPM3知识体系进行各层级项目管理成熟度的测评和持续优化。
20年前，中国企业因为是在高速成长中，更多需要的是执行力强的人才;而在今天，随着创新创业成为经济发展主旋律，思考能力强、懂得跨界融合的知识型人才的作用将越来越大。知识管理聚焦于如何挖掘组织的显性和隐形知识、分享知识、存储知识，加速将知识转化为生产力，其价值在未来国内企业中必将越来越大。
PMI全认证体系为我们描述了一幅从项目经理到高级项目经理再到组织级项目经理的职业发展路线图，项目经理若按照路线图在不同阶段进行相应的知识和技能储备，就能随时准备好迎接各种职业发展的机会。机会总是留给有心人，难道不是吗?
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本期编辑 | 王兴钊
内容来源 | 《项目管理评论》2016年11-12月
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