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销售团队目标达成方法论



在销售队中的管理中,目标的下达和完成是工作的核心,在这个以结果导向的行业中,是残酷的,也是可以量化的,工作实际的水平如何就是用数字来衡量,但是我们的管理者往往在月初下达过粗放式的销售指标后,然后就等月末来考核,结果很多的事情是差强人意的,日复一日也没有实际的改进,团队也没有信心,企业背负着盈利的压力。销售业绩进入了恶性的循环,是员工的能力不够,也是管理者的管理不力,其实一个重要的原因就是管理者没有懂的用化整为零的监控销量的方法来推进工作的良性进展。对于员工而已,化整为零的目的是给人的行为设定明确的方向,使人充分了解自己每一个工作的目的,使自己知道什么是最重要的事情,有助于合理安排时间。迫使自己未雨绸缪,把握今天,使人能清晰地评估每一个工作的进展,正面检讨每一个工作的效率。使人在没有得到结果之前,就能“看”到结果,从而产生持续的信心、热情与动力。 对与企业而言,化整为零的目标管理能促进“公司销售计划的达成”。 目标管理能带来“提升斗志、把握重点、集中精力”的效果。目标管理使“解决问题”成为可能。

   

    一、目标分解的微+策略


 下属的分目标之和大于总目标:举例:假如明天你的销售团队目标是200万,下面有五个员工。在每一个员工制定目标的时候,他们都希望自己的目标少一点,这样压力就小啊,如果你每一个人让他们做40万,加在一起就是200万,如果有一个人出现问题,有一个人出现偏差,整个团队的目标就很难完成。我们应该结合他们每一个人的情况,进行适度调整:
第一个人:能力一直不错,业绩一直不错,就让他多做一些,可以定在60万。
第二人人:能力还可以,不如第一个,就给他定目标50万;
第三个人:按照正常来做业绩,可以做到40万的;

第四个人:目标定在40万,
第五个人如果能力弱一些,可以定在30万,这样加在一起就是220万,比你的总目标要高,同时也结合了他们的每一个人的能力。这样的目标分解相对比较合理。切忌一刀切,平均主义。

   销售团队目标的分解不是简单的加减乘除的计算方式,我们一定是结合每一个人的能力,以及他们的挑战欲望和达成的情况来制定的。

    二、给出团队方向和目标线路


         美国科学家曾经做过这样的一组实验:将30个人分为ABC三组,让他们分别走路到50公里外的村子里去。A组人员:没有小目标,也不知路程有多远,不知道村庄的名字,只管跟着向导不停地走就行了。结果,走到五分之一的距离,大家都开始叫苦;不到一半的路程,大家有开始抱怨;走完四分之三的路程,大家都愤怒了;走完全程,大家情绪都很低落,花费的时间是最长的,而且大家也很痛苦。

B组人员:有大目标(知道村子名字),也知道路线和终点,但是路上没有里程碑,没有时间和速度,只根据经验估计猜测。结果,走到一半的距离,有人开始询问;走完四分之三的路程,大家普遍情绪低落,最后大家都疲累不堪,同时路上花费的时间也是比较长的。

C组人员:不仅知道方向,也知道终点位置,而且路程上还有路碑,向导有手表还知道大家行进的速度,明确剩下的距离。一路上,大家有说有笑,还有人在唱歌,在快乐的情绪中大家走完全程。结果,花费的时间是最短的,也是最快乐的一组。

  这个故事说明了什么?

  第一:目标设计得越具体越细化,越容易实现

  第二:如果清晰知道行动目标和进展速度,人们就能自觉克服困难,努力达到目标

  第三:看不到目标容易让人心生恐惧和愤怒

  第四:将目标简单化、轻松化,更容易实现

  第五:目标需要不断地被细化(阶段性标志、小目标)

  第六:方向比努力更重要,快乐也是生产力

 

   三、加大过程管理,让执行有数据核定

 

对与过程管理开始首先是目标的设定,具体去做一件什么样的工作,做到什么样的程度,我们的目标一定需要量化,例如年度销售任务是200万的销售额,那么这个目标的量化就是月度的目标是多少的划分,同样新产品的销售目标是80万,老品是120万,那么单月的任务量占比又是多少?新客户的开发任务也是如此,新客户的开发数量多少?网点的开发任务细分单月是多少?有了量化的目标,那么追踪起来就更直观,而不是很盲目了。这样配合定期的追踪与监控,能够更容易确保销售目标的实现。例如新网点的开发,有的要求很含糊就会出现问题,造成执行的打折。

看下面的小案例: A市场的一个做饮料的销售经理张经理要求C产品的业务团队要提高铺市率,具体要求是:在他下次来检查市场的时候,我产品的铺市率不要低于主要竞品D产品的铺市。果然3个月后张经理再次来检查市场铺市率,发现市场的铺市率整个现状的改变很小,是有细微几十家的网点数量增加,但是抽查的网点数量远远没有主竞品的铺市率高。这是什么原因呢?其中很关键的一点就是没有量化指标,如果D产品的铺市网点是900家,那么你要求业务员在3个月后达到铺市网点不低于900家的网点数量,并有完整的资料记录,你在进行周计划跟踪,每周的增加数量,紧跟着进行电话抽查核实,这样折腾”3个月的目标量化管理的效果会远远超过没有量化的要求。这个小案例中不难发现这个销售经理犯了3个小错误,第一个是目标没有量化,第二个是没有进行过程的追踪和监管属于放羊式管理,第三个是没有时间管理限制,而是自己说下次检查,没有时间期限,业务员很难进行自己的目标切割。也不会有太大的压力去奔向目标,所以执行的效果就会差强人意。

 

刚刚上述的小案例中张经理的一个失误就是没有体现他所要求的达到的目标超越竞品的铺市网点达标的时间进度,所以会造成团队成员的获取信息的认同度不一,自觉性很高的团队成员可能会自己设定时间去努力做到,但是稍微一般和懈怠的成员就会按照力所能及的时间段去做,当然不太有自觉性的直接就浑水摸鱼,得过且过了。其实我的要求应该是有统一的标准和时间限制的,这样才能分出团队的高低和人员对执行的效果,也利于团队的公平管理。严格的时间管理主要体现在销售任务的年度、季度、月度,甚至到有的产品到日度,这样根据产品特性越是细化就会让成员越有压力,什么时间该完成什么样的销售指标一目了然,需要进行一定的时间反馈,通过每天的报表进行体现时间的进度和目标的进度对比。同时还有团队的作息时间,拜访客户时间,开会时间等时间管理都需要细化用上,让整个工作的流程让时间细分的有声有色,清晰可见,也便于考核和激励业务人员的工作进度效果,达到执行管理的目的。

 

   四、过程跟踪,让执行有反馈有修正

 

销售经理在成员执行的过程中,如果想了解的执行效果,可以通过电话回访跟踪,市场走访跟踪来了解诸如业务员拜访客户、门店的数量,时间,效果等等,通过了解得到真实的拜访效果,了解一线的市场情况。业务团队通过填写每天的行程表,也就业务拜访表,我们就可以了解他当日的工作情况了,赠品使用表的过程反馈就可以了解赠品在什么时间在什么门店投放的赠品数量,签收人是谁,联系电话是什么。这样的过程管理都有利于进行核实业务员的工作过程。并起到监管的目的,有利于提高执行力。各种市场的销售过程中的报表反馈和市场走访可以检查执行的效果,并作出修成的意见,提高执行力的精准和水平。再次是销售会议的召开,销售会议的早中晚会,可以进行早会的目标设定,中会的初步进度,晚会的执行反馈,对一天的工作效果进行评估和修正,可以将执行的效果进行提升。而不是有要求无过程管理的放任,执行的好坏没有检查和跟踪,结果市场做的很差,自己却被蒙在鼓里。执行的过程跟踪管理,让执行有反馈有修正。

 

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